Im Rahmen des Kongresses “Die Kunst des Wirtschaftens” der Akademie Heiligenfeld führte Alistair Langer ein Interview mit Prof. Faltin zum Thema “Kopf schlägt Kapital”.
Im Folgenden nun der wesentliche Teil der Veröffentlichung.
Alistair Langer: Was unterscheidet den Entrepreneur vom Manager?
Prof. Faltin: Wenn man ein Unternehmen gründen will braucht man vor allem ein gutes Konzept. Wenn man nur das macht, was alle anderen auch schon tun hat man viele Nachteile. Man ist nicht bekannt, niemand hat auf einen gewartet. Man hat als Gründer meist auch kein Geld, um auf sich aufmerksam zu machen. Deswegen ist es vor allem am Anfang sehr wichtig, sich mit dem Konzept zu beschäftigen. Sie brauchen eine Innovation. In der Schumpeterschen Tradition von Entrepreneurship, und ich glaube das ist eine gute Tradition, ist es wichtig mit einer Innovation in den Markt zu gehen. Oder einfacher ausgedrückt: dass sie besser sind als das Bestehende. Wenn sie das nicht sind, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie zu den 80 Prozent Gründungen gehören, die nach fünf Jahren nicht mehr existieren. Das ist der Grund, warum ich das gedanklich trenne. Übrigens wird das im angelsächsischen Raum auch getrennt. Dort gibt es die beiden Begriffe “Entrepreneurship” und “Business Administration”. Administration heißt Prozesse optimieren, es heißt Ordnung halten im weitesten Sinn. Und das ist eine Qualifikation die professionelles Training braucht. Masters of Business Administration verlassen zu Zehntausenden die Universitäten und man tut gut daran arbeitsteilig vorzugehen. Wenn man selbst kein guter Manager ist, sollte man diese Funktion einkaufen. Es braucht aber die Funktion des Entrepreneurs, des Innovators.
Wenn sie sagen, dass 80 Prozent der Gründungen nach fünf Jahren am Markt scheitern, mangelt es dann eher am Spirit, am Geist der Innovation oder eben an der Prozessoptimierung, der Umsetzung, den Managementqualitäten.
Die konventionelle Meinung sagt, es mangelt an der Umsetzung und am mangelnden Kapital. Meines Erachtens ist das jedoch nicht richtig. Zum Kapital zuerst. Wenn jemand stirbt, hört das Herz auf zu schlagen. Aber daraus zu schließen, dass die Krankheit eine Herzkrankheit war ist falsch. Es kann eine Herzkrankheit gewesen sein. Aber in den meisten Fällen war es das nicht. Genauso ist das auch mit dem Kapital. Am Schluss steht die Insolvenz. Zum Schluss ist kein Kapital mehr da. Das heißt aber nicht, dass das die Ursache war. Scheitern kann viele Ursachen haben, aber wenn sie mit einem guten Konzept antraten, mit einem Konzept, das deutliche Vorteile gegenüber den Konkurrenten aufweist, dann haben sie eine weitaus höhere Überlebenschance. Was haben Sie denn als Gründer zur Verfügung? Über viel Kapital verfügen Sie in der Regel nicht, wahrscheinlich sind sie auch kein erfahrener Manager. Dann bleibt eigentlich nur, dass Sie Ihren Kopf einsetzen und Zeit in Ihr Konzept investieren. Sie sprechen viel über die Ideenentwicklung. Welche Schritte braucht es, um aus einer Idee ein erfolgreiches Businesskonzept zu formen?
Wir haben eine Reihe von Techniken entwickelt: von der Funktion ausgehen, statt von den Konvention; Bestehendes neu kombinieren, das Potential in Vorhandenem entdecken. Es gibt also Methoden, wie man systematisch an einer Idee arbeiten kann. Aber im Kern geht es um etwas anderes. Natürlich müssen sie als Maler auch die Techniken beherrschen, aber aus den Techniken allein entsteht kein Kunstwerk. Das eigentlich Künstlerische, Innovative entsteht dadurch, dass man mit neuen Sichtachsen an die Dinge herangeht.
Ich beobachte häufig, dass diese Ideen häufig von Menschen kommen, die der Wirtschaft kritisch gegenüber stehen, die auch keine guten Manager sind, die aber Ideen mitbringen, die in der Ökonomie eigentlich sehr gebraucht werden: Ideen, die über Gewinnmaximierung hinaus gehen und sinnvolle Ziele verfolgen. Um es mit Guy Kawasaki zu sagen “Go for a cause”, “make meaning”.
Ich bin überzeugt, dass heutzutage ein Schuss Idealismus eine hervorragende Voraussetzung für Erfolg auf dem Markt ist. Idealismus ist etwas Sympatisches. Und sympathisch zu sein ist ein großer Vorteil. Ich glaube es gibt auch eine Ökonomie der Sympathie. Sehen Sie beispielsweise den Bereich Babynahrung: Hipp steht gegen Nestlé. Hipp gewinnt kontinuierlich an Marktanteil. Obwohl Hipp viel kleiner ist und nicht die ökonomischen Möglichkeiten hat wie der große Nahrungsmittelkonzern Nestlé. Vergleichen die Kunden wirklich die Babynahrung sehr genau? Oder gibt die Person Hipp den Ausschlag? Konzerne sind wie Dinosaurier. Dinosaurier bringen eine Menge Masse mit und solange keine große Katastrophe passiert überleben sie. Masse hat eben auch “Gewicht”. Unsere Chance ist es, uns für Anliegen einzusetzen, die auf die Sympathie der Menschen trifft.
Wir leben längst in einer postindustriellen Gesellschaft, aber wir ziehen keine Konsequenzen daraus. In der Vergangenheit waren für Deutschland die industriellen Sparten wichtig. Wir waren in fast allen technischen Bereichen führend, wie Bergbau, Stahl, Chemie, Automobilbau oder Optik. Aber diese Bereiche machen heute gerade noch 20 Prozent des Bruttosozialproduktes aus, und dies mit abnehmender Tendenz. Trotzdem redet die Politik fast nur von technisch industriellen Innovationen und meint, dass die Arbeitsplätze in der Industrie zu schaffen wären, dass wir Industrieansiedlungen brauchen. Unsere materiellen Bedürfnisse, jedenfalls bei uns, in der entwickelten Welt, sind ja längst befriedigt. Warum gehen dann nicht mehr Entrepreneure in post-industrielle Bereiche? .seltsam: Von Kondratieff sollten selbst Mainstream-Ökonomen gehört haben, oder?
Die Antwort heißt dann schnell: “Es können doch nicht alle Psychologen werden.” Wenn auf der einen Seite Arbeitskräfte eingespart werden, weil die Herstellung eines Automobils heute wesentlich weniger Arbeitszeit braucht als noch vor 20 Jahren, dann kann man natürlich diese Arbeitszeit auf neue Weise nutzen. Und wenn Menschen bereit sind, dafür zu bezahlen, dann ist das ökonomisch genauso wertvoll wie ein Arbeitsplatz in der Automobilindustrie. .und vor allem nicht so ressourcenintensiv.
Wir sollten anfangen, Konsum auch de-materialisiert zu denken. Konsum muss nicht immer Ressourcen verbrauchen. Das Streben nach Glück, “the pursuit of happiness” wie es in der amerikanischen Verfassung so treffend als Ziel formuliert wird, kann in der post-industriellen Phase von Ressourcenverbrauch entkoppelt werden.
Am 14. Juli ist in der Onlineausgabe der “ZEIT” unter dem Titel “Erst das Konzept, dann das Kapital” ein Interview mit Prof. Faltin erschienen.
Prof. Faltin erläutert im Gespräch mit Tina Groll und Daniel Jung, worauf es bei konzept-kreativen Gründungen ankommt.
Im Folgenden nun das Interview:
…
ZEIT ONLINE: Herr Faltin, immer wieder wird bemängelt, dass es in Deutschland an innovativen Gründungen fehlt. Und ein Großteil der Existenzgründungen scheitert. Warum ist das so?
Günter Faltin: Viele Gründungen scheitern, weil die Leute zwar mit schönen Ideen, aber nicht mit wirklich durchdachten Konzepten starten. Außerdem überfordern sich viele Gründer, wenn sie alle Verwaltungsaufgaben selbst übernehmen wollen. Ein Gründer muss sich nicht mit Bürokratie und Buchhaltung belasten. Dafür gibt es heute professionelle Dienstleister. Er soll sich auch auf sein Ideenkonzept und seine Ausarbeitung konzentrieren.
ZEIT ONLINE: Aber das kostet und den meisten Gründern fehlt Geld.
Faltin: Darauf antworte ich immer: Wenn Ihnen Professionalität zu teuer ist, versuchen Sie es doch mit Unprofessionalität. Nicht das fehlende Kapital ist der Grund, weswegen in Deutschland so wenige Unternehmen gründen. Meine Erfahrung sagt: Wenn Sie ein wirklich gutes Konzept haben, laufen Ihnen die Geldgeber hinterher.
ZEIT ONLINE: Herr Jung, wie gut ist Ihr Konzept? Immerhin stehen Sie mit Ihrem Unternehmen gerade in der Phase, in der investiert werden müsste. Skizzieren Sie doch mal, was Sie vorhaben.
Jung: Wir wollen eine bestimmte Sorte Funsporträder aus Asien importieren und sie mit einem innovativen Verkaufskonzept in Europa vertreiben. Unser Alleinstellungsmerkmal ist neben dem deutlich geringeren Preis im Vergleich zu Wettbewerbern die Möglichkeit für die Kunden, sich das Rad individuell zusammenzustellen. Wir haben Lieferanten aufgetan und müssten Räder zum Verkaufsstart bestellen – aber das kostet. Wir sind unsicher, ob wir jetzt schon so viel Geld investieren sollten. Es ist noch völlig unklar, ob unsere Idee erfolgreich ist und wie groß die tatsächliche Nachfrage sein wird.
Faltin: In Ihrem Stadium ist es noch viel zu früh, Fahrräder zu bestellen. Die Lieferanten werden Ihnen schlechte Preise machen, weil Sie zu wenig ordern. Bessere Preise bekämen Sie erst, wenn Sie hohe Mengen bestellen. Aber Sie wollen Ihre Idee ja erst mit wenigen und nicht gleich mit 10.000 Rädern testen.
Jung: Es ist so, dass die Mindestbestellmengen noch zu groß für unseren jetzigen Bedarf in der Testphase sind.
Faltin: Denken Sie nicht so konventionell. Mir ging es damals mit meinem Unternehmen, der Teekampagne, ganz ähnlich. Wir importieren Tee und haben den Kunden den besten der Welt zu einem extrem günstigsten Preisen zugesagt – aber Vorauszahlung verlangt. Selbst auf diese ziemlich kunden-unfreundliche Weise haben wir viele Bestellungen erhalten und damit den proof of concept erbracht, also den Beweis, dass unsere Idee funktioniert. Machen Sie doch den Test im Kleinen. Und wichtig: Sammeln Sie in dieser Testphase auch gleich die ersten Kundenbestellungen.
Jung: Das ist eine gute Idee. Allerdings kostet die Arbeit am Konzept sehr viel Zeit und die ist knapp. Wir müssen uns ja unterdessen finanzieren, auch um investieren zu können. Wenn wir aber unseren normalen Jobs nachgehen, haben wir wenig Zeit, um uns intensiv auf die Unternehmensgründung zu konzentrieren.
Faltin: Es geht ja noch gar nicht um die Unternehmensgründung, sondern um die Arbeit am Konzept. Dafür ist es gar nicht das schlechteste, wenn man einem regulären Job nachgeht. So bekommt man Abstand, der wichtig ist, um sich mit neuen Ideen seinem Konzept zuwenden zu können. Sie müssen aber aufpassen, dass Sie ihre Zeit nicht verschwenden! Ich zum Beispiel nutze meine freie Zeit am liebsten, um sie mit meinen “Ideenkindern” zu verbringen, wie ich meine Unternehmen nennen.
Jung: Das sagen Sie als Professor, dessen Unternehmen erfolgreich sind. In der Gründungsphase stellen sich dem Team noch andere existenzielle Fragen: Ist die Arbeit unter allen gleich aufgeteilt? Wie geht man damit um, wenn einer das Gefühl hat, mehr zu arbeiten als die anderen? Wie teilt man die Investitionskosten untereinander auf?
Faltin: Ein Unternehmen im Team zu gründen, ist ein keineswegs leichter Weg. Gemeinsam zu gründen klingt verlockend und bekommt viel Vorschusslorbeeren, tatsächlich birgt es aber Sprengstoff. Über die Anfangsidee sind sich die Gründer vielleicht noch einig, aber schon bei der Ausarbeitung des Konzepts können Meinungsunterschiede auftauchen. Eine Gründung im Team funktioniert eher dann gut, wenn jeder seinen eigenverantwortlichen Bereich hat und nicht mit anderen Mitgliedern konkurriert. Einer sollte der Lead Entrepreneur sein, der die Richtung bestimmt, der andere kümmert sich um die technologischen Fragen, ein Dritter um das Marketing.
Was Ihre Frage nach den Investitionskosten betrifft: Ich rate, so wenig wie möglich und so spät wie möglich Kapital zu investieren. Von dem britischen Unternehmer Richard Branson, der die Firma Virgin gründete, stammt der Satz: “Wir hatten kein Geld, also mussten wir kreativ sein.” Über viele Mittel zu verfügen, birgt auch die Gefahr, Geld für nicht wirklich Notwendiges auszugeben. Die Investitionskosten halten Sie gering, indem Sie mit Komponenten gründen.
Jung: Das tun wir ja. Unser Produkt gibt es zwar so noch nicht auf dem europäischen Markt, aber die notwendigen Komponenten zur Gründung, wie zum Beispiel Logistik, Qualitätssicherung und Endmontage sind über Dritte verfügbar. Neu ist, wie wir das Produkt vertreiben wollen.
Faltin: Bedenken Sie aber frühzeitig, dass Nachahmer auftauchen werden. Darum brauchen Sie ein tragfähiges Konzept, das erweiterungsfähig ist und sie von Imitatoren unterscheidet. Ihr Vorteil ist zunächst, der Erste damit auf dem Markt zu sein. Die erste Berichterstattung der Medien über das neue Produkt gehört damit Ihnen.
Jung: Ich bin mir aber unsicher, mit wem ich was besprechen kann, ohne dass uns die Unternehmensidee geklaut wird. Die besten Anmerkungen und Fragen kamen bislang von Externen, die noch nie etwas von der Idee gehört hatten. Bei anderen Unternehmensgründern bin ich mir unsicher. Würden Sie mit jemanden darüber sprechen, woran Sie gerade arbeiten, wenn die Sache noch nicht in trockenen Tüchern ist?
Faltin: Ich würde zumindest bestimmte Dinge für mich behalten. Sie müssen zum Beispiel niemandem den Kontakt zu ihrem Top-Lieferanten mitteilen. Aber Sie sollten mit anderen Gründern sprechen. Das sind gute Sparringpartner. Jemand, der ebenfalls an einer Unternehmensidee arbeitet, wird Ihnen nicht das Konzept klauen, weil er selbst mit seiner eigenen Idee beschäftigt ist. Außerdem könnten Sie versuchen, Business Angels und Mentoren zu finden.
Jung: Das wäre für uns wirklich gewinnbringend. Aber wo findet man einen Mentor? Und welcher Anreiz besteht für so jemanden überhaupt, Gründern zu helfen?
Faltin: Meistens hat der Mentor durchaus Spaß daran, die Unternehmensgründung zu begleiten. Er fühlt sich vielleicht an seine eigene Gründungssituation erinnert oder hat ein Herz für originelle und innovative Ideen. Vielleicht will er sich auch als Kapitalgeber an der Firma beteiligen. Es gibt auch eine Vielzahl von Veranstaltungen, auf denen Sie Business Angeln begegnen können. Ergreifen Sie die Initiative!
ZEIT ONLINE: Wir danken Ihnen für das Gespräch. Eine Frage haben wir aber noch: Herr Jung, was fangen Sie nun mit den Ratschlägen an?
Jung: Wir werden tatsächlich zunächst den proof of concept mit mehr Kreativität im Kleinen durchführen, ehe wir uns für größere Investitionen entscheiden oder uns Kapitalgeber suchen. Auch den Vorschlag, sich mit anderen Unternehmensgründern auszutauschen, um unser Konzept weiter zu verbessern, werden wir nutzen. Außerdem werden wir uns auf die Suche nach Business Angeln und Mentoren machen, die unsere erfolgreiche Gründung beratend begleiten.
Den kompletten Artikel können Sie auf der Internetseite der ZEIT lesen.
Zum zweiten Jahr in Folge führt Günter Faltin mit “Kopf schlägt Kapital” die
Liste der Exciting Commerce Buchbestseller an. Die Liste basiert auf den Exciting Commerce Affiliate-Verkäufen bei Amazon. Es handelt sich also im Wesentlichen um die Präferenzen der Exciting Commerce Leser.
“Kopf schlägt Kapital” liegt inzwischen in der 6. Auflage vor und beschreibt
den Entrepreneurship-Ansatz von Günter Faltin an vielen Beispielen. Gerade
ist es auch als Hörbuch erschienen.
Hier die Top 10 des Jahres 2009 (von Exciting Commerce):
1. Günter Faltin (“Kopf schlägt Kapital”)
2. Chris Anderson (“Free: Geschäftsmodelle für die Herausforderungen des
Internet”)
3. Jeff Jarvis (“Was würde Google tun?”/”What Would Google Do?”)
4. Timothy Ferriss (“Die 4-Stunden-Woche”)
5. Eric D. Beinhocker (“Wie Evolution Wirtschaft antreibt”/”The Origin of
Wealth”)
6. Adam L. Penenberg (“Viral Loop”)
7. Gerrit Heinemann (“Der neue Online-Handel”)
8. Mario Fischer (“Website Boosting 2.0″)
9. Garr Reynolds (“Presentation ZEN”)
10. Alvin Toffler (“Revolutionary Wealth”)
Dan Ariely (“Predictably Irrational. The Hidden Forces That Shape Our
Decisions”)
Das Hörbuch “Kopf schlägt Kapital” besteht aus 7 Audio-CDs. Wer bis zum 21.12 bestellt, bekommt es noch rechtzeitig zu Weihnachten geliefert. Bestellen Sie das Hörbuch hier.
Deutsche Startups hat PaperC zum “Start-up des Jahres” 2009 gewählt! Wir, vom Labor für Entrepreneurship, gratulieren herzlich und wünschen für die Zukunft viele weitere Erfolge.
“Wir danken der Jury von Deutsche Startups und allen, die an uns geglaubt und für uns gevotet haben. Großer Dank geht an unsere Business-Angels Prof. Günter Faltin, Prof. Sven Ripsas, Christophe F. Maire und Dr. Kai-Henrik Barth, die PaperC mit ihrem Wissen begleiten und beraten.”
Prof. Bergmann, famous for his concept of New Work, views the current financial crisis as an opportunity to substitute hired labour for a completely different organisation of work. In this interview with Prof. Faltin he points out alternatives to the mainstream politics of stimulating economic growth.
Timeline:
00:00 Welcome Prof. Bergmann
00:35 Concept of New Work
04:45 Examples of New Work
Ecobond
Fabricator
Electric car
13:15 Who is the change agent to run the ideas?
Oasis people
Desert people
16:43 Barack Obama and the finance crisis: Will he solve the poverty problem
18:20 Creating Jobs: a new organisation of jobs
23:13 Financial crisis: Is money needed for New Work
28:50 Growth
33:29 Technology
38:00 Ecobond – how to create enterprises
44:20 New Work in developed countries
50:50 The End
Die Arbeit des Inkubators der Universität Kassel erläutern Jörg Froharth und Gabriele Haennemuth.
Die Vorteile und Arbeitsweise der Einrichtung, die seit November 2006 für Gründer aus der Universität offen steht, stehen dabei im Vordergrund.
Den Podcast (Mp3 Datei des Videos) können Sie hier hören bzw.
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00:07 Begrüßung
01:17 Was der Inkubator der Universität Kassel macht
03:45 Wie man von einer Anfangsidee zu einem Konzept kommt
—- Pause—-
05:00 Die Vorteile des Inkubators für den Gründer
05:25 Inkubator: Förderung und Kapital
06:40 Inkubator: Büroplatz im Gemeinschaftsbüro
06:55 Inkubator: Austausch und Interdisziplinarität
10:00 Können sich Kassel und Berlin gegenseitig befruchten?
Der folgende Artikel von Prof. Günter Faltin zum Thema Entrepreneurship ist in der Sonderausgabe “Start-up 2008 – ein Leitfaden zu Gründung und Finanzierung” des VentureCapital Magazins erschien.
Entrepreneurship versus Business Administration
Die Notwendigkeit und Chance der Arbeitsteilung
Von Prof. Günter Faltin, Arbeitsbereich Entrepreneurship, Freie Universität Berlin
Wie sollen Gründer die an sie gestellten umfangreichen An- forderungen bewältigen? Der angelsächsische Sprachraum kennt eine entscheidende Differenzierung, die wir aufgreifen und übernehmen sollten. Er grenzt „entrepreneurship“ ab von „business administration“. Während der letztere Begriff die Bewältigung der Unternehmensaufgaben unter den mehr organisatorischen und verwaltenden Aspekten beschreibt, lenkt uns der Begriff Entrepreneurship auf die eher kreativen, innovativen Teile der Neugründung. Diese Unterscheidung findet sich im Deutschen nicht, ist aber außer- ordentlich wichtig, weil mit ihr auch zwei unterschiedliche Tätigkeitsfelder umrissen werden. Entrepreneurship ist im Kern ein kreativer Akt, es ist die Fähigkeit, sagt Timmons, etwas praktisch aus dem Nichts zu schaffen.
Entrepreneurship arbeitsteilig angehen…
Entrepreneurship verlangt daher einen kreativen, schöpferischen „Mind Set“, während Business Administration die ordnenden, kontrollierenden, verwaltenden Fähigkeiten voraussetzt. Die meisten Menschen verfügen aber nicht über beide Fähigkeiten. Daher überfordert man Gründer, wenn man ihnen beides aufbürdet. Folgt man diesem Argument, so ergibt sich die Notwendigkeit von Arbeitsteilung. Dies eröffnet aber auch die Chance, den Gründer für die kreativen, schöpferischen Teile freizustellen. Konsequent zu Ende gedacht heißt das: Als Gründer müssen Sie an Ihrem Unternehmen arbeiten, nicht notwendigerweise in Ihrem Unternehmen. Die Vorstellung, dass der Gründer alles können muss, stammt aus dem letzten Jahrhundert, eigentlich noch aus dem vorletzten. Es ist an der Zeit, sie aufzugeben. Der Terminus Entrepreneurship ist auch deshalb so hilfreich, weil er sich deutlich von dem deutschen Begriff der Selbständigkeit abhebt. Im Englischen redet man in diesem Zusammenhang von „self-employed“ oder „owner-manager“. So unaussprechlich das Wort Entrepreneurship auch ist, wir kommen an dem Begriff nicht vorbei. Sorgfältig etwas durchdenken, zu einer neuen Lösung kommen und dieses Neue durch die Gründung eines Unternehmens auch praktisch umsetzen – dafür haben wir zunächst kein eigenes deutsches Wort. „Unternehmensführung“ oder „Unternehmertum“ treffen den Punkt nicht.
…sonst wird Selbständigkeit unattraktiv
Es lohnt sich, unter diesem Gesichtspunkt die Situation vieler kleiner Selbständiger zu betrachten. Sie haben ein Restaurant gegründet, einen Friseursalon, eine Modeboutique oder einen Copy Shop und arbeiten sich schier zu Tode. Als imitative Gründungen ohne klar erkennbaren Marktvorteil unterliegen sie einer Konkurrenz, der sie nichts oder nur wenig Eigenes entgegenzusetzen haben. Statt selbst zu führen, d. h. Marktentwicklungen rechtzeitig zu erkennen und Produkte zu verbessern, reiben sie sich in der Organisation des Alltagsgeschäfts auf. Sie haben kein eigenes Konzept erarbeitet, sondern ein Geschäft gegründet und können sich kaum über Wasser halten. Das Bonmot „Selbstständig sein heißt alles selbst machen und das ständig“ trifft ihre Situation leider nur zu gut. Die Kinder von Selbständigen, die als Studenten zu mir kommen, sind regelmäßig diejenigen, die sich am längsten dem Gedanken an eine Unternehmensgründung verschließen. Die Bilder von zu Hause, die Belastung und Risiken, der Druck aus den laufenden Verbindlichkeiten, der Ärger mit dem Personal, die Klage über hohe Steuerzahlungen, die Sorge vor der nächsten Inventur sind ihnen nur zu geläufig.
Mehr als Betriebswirtschaftslehre
Auch aus diesen Überlegungen wird deutlich, dass es wenig hilfreich ist, in der Qualifizierung von Gründern den Nachdruck fast ausschließlich auf die Aneignung betriebswirtschaftlichen Wissens zu legen. Dies wird weder der Vielschichtigkeit des Phänomens Entrepreneurship gerecht, noch berücksichtigt es die kreative Dimension, die in der Ausarbeitung eines guten „Entrepreneurial Design“ liegt. Die Betriebswirtschaftslehre ist historisch aus den Anforderungen von Großunternehmen entstanden, als Management Science zur Bewältigung organisatorischer Komplexität. Die kreative Dimension einer Gründung ist nicht ihr Gegenstand. Wir müssen uns von der Vorstellung lösen, dass Entrepreneurship von der Betriebswirtschaftslehre her gedacht werden könne. Es ist dies ein viel zu enges Paradigma. Um einem Missverständnis vorzubeugen: Natürlich sind im modernen Geschäftsleben betriebswirtschaftliche Kenntnisse absolut unverzichtbar. Der Begriff „Kenntnisse“ verharmlost sogar den Sachverhalt, geht es doch um viel mehr, nämlich um die unumgänglich notwendige Kompetenz, die Unternehmensaufgaben, mit all ihren organisatorischen, verwaltenden und rechtlichen Aspekten, erfüllen zu können. Betriebswirtschaftslehre ist ein Teil des Ganzen. Niemand stellt in Frage, dass Business Administration notwendig und wichtig für den Unternehmenserfolg ist.
Fazit:
Die Betriebswirtschaftslehre verfügt über wertvolle, erprobte und in der Praxis bewährte Instrumente. Die Frage, die hier gestellt wird, ist allein, ob es der Gründer ist, dem man diese Aufgaben wie selbstverständlich aufbürdet, oder ob man nicht besser arbeitsteilig vorgehen soll, angesichts des Umfangs und der Komplexität, die moderne Betriebswirtschaftslehre für Nicht-Ökonomen darstellt. Was kann den Vorrang beanspruchen? Deutschland, ein Land der Ideen? Oder ein Land der betriebswirtschaftlichen Formeln? Die Antwort sollte uns nicht schwer fallen. Mit Betriebswirtschaftslehre allein – so wichtig sie ist – werden wir unseren Wohlstand nicht aufrechterhalten kÖnnen. In anderen Ländern werden ihre Prinzipien rigider und rücksichtsloser durchgesetzt als bei uns. Die Chancen für ein hochentwickeltes und zivilisiertes Land wie Deutschland liegen in neuen, zukunftweisenden Ideen. „Masters of Business Administration“ verlassen zu Zehntausenden unsere Bildungseinrichtungen. Wo sind die „Masters of Ideas and New Concepts“? Die Wenigen, die wir haben, und die noch kleinere Zahl davon, die erwägt zu gründen, sollten wir nicht unnötig abschrecken oder zu betriebswirtschaftlichen Dilettanten machen. Wir sollten das Primat der Betriebswirtschaftslehre in der Beratung von Gründern aus wohlüberlegten Gründen aufgeben. Arbeitsteilung zwischen Entrepreneurship und Business Administration Mit Betriebswirtschaftslehre allein – so wichtig sie ist – werden wir unseren Wohlstand nicht aufrechterhalten können.
Die komplette Sonderausgabe kann beim VentureCapital Magazin bestellt werden. Wer nur an diesem Artikel interessiert ist, der kann diesen hier als PDF herunterladen.
Die Stiftung Entrepreneurship spendet der Freien Universität Berlin 5.000 Euro (in Worten: fünftausend) zur Förderung des Entrepreneurship-Gedankens an der Universität. Wie der Vorstand der Stiftung Entrepreneurship mitteilte, soll diese Spende insbesondere zur allgemeinen Ausstattung des Gründerhauses Altensteinstraße 44B (die “Faltin-Villa“) verwendet werden.
Die neue Gründer-Villa ist ein Platz für Start-ups, die ihre Business Modelle mit dem Entrepreneurship-Ansatz von Professor Faltin entwickeln möchten. Auch in diesem Gründerhaus bietet die informelle Atmosphäre ideale Voraussetzungen, um Geschäftsmodelle kreativ und systematisch weiter zu entwickeln. Dabei kommen Instrumente wie Idea Creation, Idea Enrichment und Idea Refinement zum Einsatz. Momentan arbeiten dort bereits vier junge Unternehmen, insgesamt stehen 14 Arbeitsplätze zur Verfügung. Die Villa wurde von Professor Faltin zur Verfügung gestellt.
Im Rahmen der Eröffnung wird eine Skulptur, die Faltin sinnbildlich für seinen Entrepreneurship-Ansatz einsetzt, im Garten des Hauses aufgestellt.
Wie mit der Figur dargestellt, muss ein gutes Business Model aus mehreren Komponenten zusammengesetzt sein, die so tragfähig sind, dass sie Stöße von außen auffangen können. Im Markt passiert es nicht selten, dass ein Wettbewerber Marktvorteile ins Feld führt. Ein gutes Business Model sollte daher möglichst auf mehr als einem Bein stehen. Auch die Skulptur kann auf jedem der vier Stuhlbeine zu einer stabilen, ausbalancierten Position finden.
Um den Gedanken freien Raum zu geben, können die Gründer auch schwebend Arbeiten – aufgehängt in einem Gurtzeug zum Drachenfliegen, das Andreas Becker von www.drachenfliegenlernen.de leihweise zur Verfügung gestellt hat.
Bei einem Umtrunk im Anschluss an die Einweihung laden wir Sie dazu ein, mehr über den Entrepreneurship-Ansatz von Professor Faltin, über profund – die Gründungsförderung der Freien Universität Berlin – sowie über die dort ansässigen jungen Unternehmen RatioDrink, Tomarni, Objektiv und rapskernoel.info zu erfahren.
