Man denkt beim Thema Unternehmensgründung nicht gleich an Peter Drucker. Eher schon an die vielen Ratgeber, die einem erklären, wie man erfolgreich gründet: die passende Rechtsform finden, das Rechnungswesen einrichten, Marketing-, Personal-, Finanzierungsfragen klären und vieles mehr. Und die Grün- dungsidee? Nicht entscheidend, sagen Berater. Ideen gäbe es wie Sand am Meer – auf die Umsetzung käme es an. Auf die betriebswirtschaftlichen Kenntnisse und Kompetenzen, die die Prozesse steuerten.
Klinge vernünftig, sei aber falsch, sagt Drucker. Nicht von den konventionellen Prozessen ausgehen, die beim Aufbau eines Start-ups anstehen, oder gar den formalen Dingen, die bei der Gründung zu erledigen sind. Sondern von der Innovation her denken. Von den Inhalten her, von der Substanz dessen, warum gegründet werden soll.
Dachte ich selbst denn an Drucker, in meinem eigenen Fachgebiet, dem Entrepreneurship? Nein, habe ich nicht. Natürlich hatte ich von ihm gehört, gelesen. Dem Management-Guru, dem Vordenker, der vieles klarer formuliert, weniger prätentiös ausgedrückt hat als manche der teuren Beratungsfirmen heute.
Every great business achievement starts with a small, entrepreneurial idea.
Diesen Satz von Drucker hatte ich aufgeschnappt, weil er mir gefiel. Ja, mit einem Einfall, einer kleinen Idee fängt es an. Einer Anfangsidee sozusagen. Die lässt einen so leicht nicht mehr los, wenn man Potenzial in ihr sieht. Man recherchiert, arbeitet an der Idee, brütet darüber. Sie wächst, gewinnt an Tiefe und an Umfang. Die Konturen eines Konzepts entstehen. Man verwirft, entwirft neu, erlebt Durchbrüche, Rückschläge, vermeintliche und echte Barrieren. Schiebt Teile des Konzepts hin und her, wie in einem Puzzle, bis sie – irgendwann – zur Passung gebracht werden.
Die Anfangsidee: Kann man Tee nicht viel preiswerter anbieten? Ein Einfall, eine Vermutung nur, und doch der Auftakt für Größeres. Tee verlaässt die Plantage als Endprodukt. Man muss nicht rösten, mahlen wie bei Kaffee. Keine weiteren Verarbeitungsschritte notwendig. Nur noch verpacken. Warum ist das Produkt dann im Tee-Geschäft so teuer? Teuer machen den Tee die vielen Stufen des Zwischenhandels. Kann man Großhändler, Importeure, Exporteure umgehen? Nicht, wenn man ein großes Sortiment anbietet. Dann bleiben die Einkaufsmengen so klein, dass der Einzelhändler selbst an der Großhandelsstufe nicht vor- beikommt. Also das Sortiment reduzieren. Radikal reduzieren. Mit der Beschränkung auf nur wenige Sorten würden die Einkaufsmengen größer. Ja, am besten wäre es sogar, sich auf eine einzige Sorte zu kaprizieren. Aber wer will denn nur noch eine Sorte Tee trinken? Wahrscheinlich niemand. Also wieder von vorne anfangen. Oder doch nicht? Immerhin würde die Idee der radikalen Beschränkung den Tee viel preiswerter machen. Man hat einen Hebel gefunden, die Sache lässt einen jetzt nicht mehr los. Aber das Ganze passt noch nicht zusammen. Neuer Anlauf. Am Einkaufspreis des Tees muss man nicht sparen. Der spielt fast keine Rolle. Teuer macht den Tee ja der Zwischenhandel. Also einen guten Tee einkaufen. Besser noch einen sehr guten. Aber wird man diesem merkwürdigen Unternehmen glauben, dass der Tee gut ist? Schließlich behauptet jeder Händler, sein Produkt sei das beste und preiswerteste.
Allmählich fängt das eigene Umfeld an, einen als etwas sonderbar, ja etwas irre wahrzunehmen. Aber wenn man beharrlich genug ist, fügt sich irgendwann alles zusammen. „Things fall into place“ wie das englische Sprichwort treffend ausdrückt. Wie wäre es, wenn man den besten Tee einkauft, den es überhaupt gibt? Als Argument, und als Maßstab. Gibt es einen solchen Tee? Ist er ausreichend bekannt und anerkannt? Wieder geht es in die Recherche. Ergebnis: Die Teeregion Darjeeling, die erste Pflückung nach der Winterpause – der legendäre First Flush. Ein unbestreitbarer Qualitätsmaßstab.
Sieht doch ganz gut aus: Der beste Tee der Welt zu einem unschlagbar niedrigen Preis. Damit müssten doch die Käufer zu überzeugen sein? So, dass die Einkaufsmengen groß genug werden, um direkt im Erzeugerland einzukaufen? Zur Sicherheit lieber noch die handelsüblichen Kleinpackungen durch Großpackungen ersetzen. Also den Kostenvorteil noch ausbauen.
Jetzt kann man nicht mehr ruhig sitzen. Im Geiste sieht man die etablierten Konkurrenten schon zusammenbrechen. Man legt los. „Zarathustra steigt herab vom Berg, glühend und stark wie die Morgensonne, die aus dunklen Bergen kommt“. Man selbst ist völlig überzeugt; für andere sieht das Konzept aber schräg aus, manchmal geradezu idiotisch. Diese Erfahrung haben ich, aber auch die Gründer in meinem Umfeld, immer wieder gemacht. Wer radikal von den Funktionen her denkt, statt sich an den Konventionen zu orientieren, trifft auf Unverständnis. „You are a fool, until your idea becomes a success“ schrieb schon Mark Twain.
Start der Teekampagne 1985. Nur eine einzige Sorte Tee, und die nur in Großpackungen. „Leute, merkt Ihr denn nicht, wie bescheuert der Typ ist“ – so eine Studentin, als ich das Konzept in meiner Lehrveranstaltung vorstellte. Die Fachkollegen drückten sich etwas vornehmer aus. Man wird Außenseiter, wird in die Spinner-Ecke gedeutet. Da ist es gut – für das eigene Selbstbewusstsein, wie auch für die Reputation – wenn man einen großen Bruder zitieren kann, den Guru aller Management-Gurus, der gesagt hat: Am Anfang steht eine kleine Idee.
Das Thema Entrepreneurship kommt bei Drucker nur ein Mal in einem Buchtitel vor: Innovation and Entrepreneurship, erschienen 1985. Die Veröffentlichung zählt nicht zu seinen bekanntesten Schriften, eher ein Tipp für Kenner. Aber sie enthält eine Reihe von Einsichten, die quer zum Mainstream der Entrepreneurship- Literatur liegen und für die man auch heute noch streiten muss.
„Herr Professor, es muss doch auch Friseure und Schuhmacher geben, nicht nur Ihre Kreativies.“ Stimmt. Es muss auch Elektriker, Dachdecker und Fliesenleger geben. Der Umstand, dass jemand formal selbständig ist, darf aber nicht das wesentliche gemeinsame Merkmal von Entrepreneurship sein. Drucker hat zwischen dem small business owner und dem entrepreneur ausdrücklich unterschieden. In der deutschen Gründerberatung werfen wir den kleinen Selbständigen mit dem konzept-kreativen Gründer in einen Topf. So, als verlangten imitative Gründungen das gleiche Handwerkszeug wie innovative. Der angelsächsische Sprachgebrauch erlaubt eine bessere Zuordnung. Er unterschei- det zwischen business administration und entrepreneurship. Während der erstere Begriff mehr auf die Organisations- und unternehmensverwaltenden Tätigkeiten abstellt, lenkt der Begriff Entrepreneurship die Aufmerksamkeit auf das Neue, die kreativen, die innovativen Teile einer Gründung. Die imitative Gründung steht naturgemäß unter starkem Konkurrenzdruck. Will sie sich behaupten, muss sie alle Register betriebswirtschaftlicher Effizienz ziehen. Die innovative Gründung steht nicht in gleichem Maß unter Konkurrenzdruck. Die Innovation selbst stellt im Kern den Wettbewerbsvorsprung dar. Daher macht es Sinn, seine Kompetenzen und Ressourcen auf die Innovation zu fokussieren. Doch mit dem Wort Entrepreneurship – ein international längst gebräuchlicher Terminus – tun wir uns hierzulande schwer. Wo aber die präzisen, begrifflichen Unterscheidungen fehlen, kann auch ein differenzierendes Verständnis nur schwer entstehen. In den Begriffs-Eintopf „Unternehmer“ packen wir in schöner Regelmäßigkeit obendrein auch die angestellten Manager.
Und wer bitte, eignet sich zum „Unternehmer“? Sei doch klar, dass sich nicht jeder eigne. Tests müssten her. Die die Eigenschaften abfragen, die man braucht zum „Unternehmertum“ (noch so eine Worthülse, die ins Museum für unpräzise, überhol- te Begriffe gehört). Ellenbogen, Durchsetzungsvermögen, starkes Profitmotiv, Egozentrik – eine Aufzählung der Eigenschaften ist schnell zur Hand. Die Realität ist aber anders. Es gibt ganze Serien empirischer Untersuchungen, die zum Ergebnis hatten, dass man keine typischen Charaktereigenschaften erfolgreicher Unternehmensgründer herausdestillieren kann. Es gibt Entrepeneurs aller Couleurs. Wenn überhaupt, entstehen solche Attribute im Prozess, also durch die längere, berufliche Auseinandersetzung im Feld des Entrepreneurship. Also nicht auf Selektion setzen und den Entrepreneur als außergewöhnliche, nur selten anzutreffende (oder gar absonderliche) Figur stilisieren. Drucker hat den Klischees, wie sie unser Unternehmerbild begleiten, eine deutliche Absage erteilt. Der Entrepreneur müsse weder ein genialer Kopf sein, noch die große, grandiose Idee mitbringen. Attitudes and skills can be cultivated. Der Prozess des Entrepreneurship sei erklärbar und folge bestimmten Prinzipien. Vor allem aber fange er bei der Innovation an. Drucker nennt sieben Quellen, aus denen Innovationen hervorgehen. Er legt Nachdruck darauf, dass Innovation systematisch angegangen werden könne – und wie Schumpeter – nicht mit Erfindungen oder Patenten gleichgesetzt werden dürfe. Womit wir wieder bei den Ideen und Konzepten sind.
Manchmal genügt es sogar, Bekanntes in ein neues Feld zu übertragen. Die Gründer von Skype führten dieses Prinzip vor. Das Unternehmen nutzt eine schon seit Jahren bekannte Standardsoftware (VOIP). Die Innovation lag nicht in der Eigenentwicklung eines Produkts, sondern in der bedienungsfreundlichen Ausarbeitung und der Verbesserung von Schnittstellen – gemessen mit dem Maßstab technologischer Neuentwicklung ein vergleichsweise geringer Aufwand. Entscheidend war, dass die Gründer ihre Erfahrung in der Organisation des Transports großer Datenmengen beim Betrieb der Internet-Plattform Kazaa übertragen konnten.
Radikalisiert man diesen Gedanken, endet man bei der Komponenten-Idee: ein Unternehmen aus einzelnen Bausteinen zusammenzusetzen, die es schon gibt. Wir können uns den Entrepreneur dann als Komponisten vorstellen. Er „komponiert“ mit bereits vorhandenen Elementen – in Analogie zu den Noten, den Orchesterinstrumenten – ein neues Werk. Es ist die einfachste Art zu gründen, und das mit bestechenden Vorteilen: Der Gründer kann auf erprobte Teile zurückgreifen, die professionell organisiert sind. Intensive Arbeitsteilung und spezialisierte Dienstleistungen haben das Feld dafür geschaffen. Aus dem Baukasten, der uns zur Verfügung steht, und der täglich an Bauteilen und Varianten noch zunimmt, gilt es, neue Kombinationen zu finden. Die Aufgabe des Gründers besteht dann darin, erstens ein Konzept, das aus Komponenten zusammengestellt werden kann, auszudenken, zweitens, die Partner zu finden, die diese Kompo- nenten professionell anbieten und drittens, das Zusammenspiel der Komponenten zu koordinieren und zu kontrollieren. Es sind fast keine Investitionen mehr erforderlich. Kopf schlägt Kapital.
Ein dazu verwandtes Stichwort ist: Einfachheit. Successful innovators, so Drucker, start small and, above all, simple. Ein gar nicht ernst genug zu nehmender Rat. Der sich auf allerhöchste Autorität berufen kann, Leonardos Satz nämlich: In der Einfachheit liegt die höchste Vollendung.
Allerdings stehen einfache Ideen meist erst am Ende, nicht am Anfang eines Denkprozesses. Vorausgegangen sind in der Regel endlose Denkschleifen, aus denen sich irgendwann der Kernaspekt herausschälte. Unternehmensideen wie die der Migros des Schweizers Gottlieb Duttweiler, von Aldi oder Ikea, aber auch der Teekampagne, sind Beispiele für im Ergebnis simple, aber lange und konsequent durchdachte Konzepte.
Einfachheit ist ein hilfreiches Prinzip. Die meisten Fehler nach der Gründung entstehen durch nicht bewältigte Komplexität. Kompliziert werden Prozesse von alleine. Die Kunst besteht darin, sie immer wieder möglichst einfach zu halten. Komplexität ist der Feind des Gründers. Dagegen muss er etwas tun. Besonders bei raschem Wachstum multiplizieren sich die Probleme und führen zu typischen Krisen in jungen Unternehmen. Das Sprichwort sagt: Jeder Schwachkopf kann Dinge kompliziert machen. Es verlangt mehr Kopf, Dinge so zu durchdenken, dass sie einfach und überschaubar bleiben.
Drucker hat diese Zusammenhänge nachdrücklich betont. Aus einem Interview des manager magazin 4/2002 (“Manager tun mir Leid”):
mm: Sind multinationale Konzerne wie DaimlerChrysler überhaupt noch führbar?
Drucker: Nein, so wie sie heute organisiert sind, bestimmt nicht….
mm: Warum?
Drucker: Weil es immer schwieriger und teurer wird, im Unternehmen das Fachwissen verfügbar zu halten, das man braucht, um alle Aufgaben zu bewältigen… Nichts Kompliziertes funktioniert. Nur simple Dinge funktionieren.
mm: Sie provozieren.
Drucker: Ich meine das ernst.
Aber noch ein anderer Aspekt, der gesellschaftliche, ist Drucker wichtig. Mit den Worten eines bekannten Rezensenten, Werner Fuchs: „Die jüngsten Ereignisse in der Finanz- und Wirtschaftswelt haben nicht nur das Ansehen der Manager geschmälert, sondern auch das ihrer Berater. Viele so genannte Vordenker sind verstummt oder damit beschäftigt, ihre eigenen Geschichten und Theorien umzudeuten. Das müsste Peter Drucker nicht, wenn er heute noch lebte.“
Die größte Schwierigkeit sah Drucker im Spagat zwischen den Interessengruppen : Die Aktienfonds drängen die Firmen, den kurzfristigen Ertrag in die Höhe zu treiben. Gleichzeitig sind die vielen Menschen, die ihre Altersversorgung über Aktien absichern, an einer langfristig ertragreichen Unternehmensentwicklung interessiert. Dieser Zwiespalt zwischen langfristiger Ausrichtung und kurzfristiger Gewinnsteigerung hat das Topmanagement in die Krise gebracht. Das sind Sätze, die, lange vor der aktuellen Krise formuliert, treffender nicht sein könnten.
Drucker lässt kein gutes Haar an einer Sichtweise, die sich eng nur auf das eigene Unternehmen bezieht. Zunächst mit einem ganz pragmatischen Argument: Viele Manager leben noch im 19. Jahrhundert, als Neuerungen aus der Firma oder aus der Branche kamen. Heute hingegen sind es im Wesentlichen die Veränderungen um das Unternehmen herum, die die Geschicke der Firma beeinflussen. Innovationen entstünden nicht nur aus Fortentwicklungen und Patenten inner- halb des eigenen Fachspektrums.
Heute aber kämen in viel stärkerem Maß als früher gesellschaftliche Entwicklungen hinzu, die als Ausgangspunkt für Innovationen erkannt werden müssten. Das ist hochaktuell. Auf den Punkt gebracht: Die ausschließliche Orientierung an Umsatz und Profit kann sich zunehmend zur Hemmschwelle für unternehmerischen Erfolg entwickeln. Anfang des 21. Jahrhunderts überzeugen erfolgreiche Unternehmen nicht allein durch betriebswirtschaftliche Rationalität, sondern durch zukunftsweisende Ideen und Sensibilität für die Werte der sie umgebenden Gesellschaft. Die Teekampagne wäre weniger erfolgreich, würde sie ausschließlich auf den eigenen Unternehmensnutzen setzen. Ethic pays ist längst Teil der Managementliteratur. Die These von der Moralisierung der Märkte gewinnt an Plausibilität. Muhammad Yunus’ Appell an große Konzerne, sich auch für social business zu engagieren, trifft auf offene Ohren, weil den Unternehmensleitungen bewusst wird, dass sie sich nicht nur in ihren Märkten, sondern auch gesellschaftlich positionieren müssen.
Drucker ist der Management-Denker, der die Grenzen der Betriebswirtschaftlehre betont hat – fast könnte man sagen, der die BWL in die Schranken gewiesen hat. Die entrepreneurial society, die Drucker als Zukunftsperspektive skizziert, mag noch ein ganzes Stück entfernt sein. Was wir schon heute tun können, ist, das Feld des Unternehmerischen verständlicher, sympathischer und vor allem zugänglicher zu machen. „Entrepreneurship für Viele“ ist im Moment noch eine Vision – aber zum Greifen nahe.
Weber, Winfried (Hrsg.) 2009: Peter Drucker – der Mann, der das Management geprägt hat Erinnerungen und Ausblick zum 100. Geburtstag Verlag Sordon, Göttingen
Am 14. Juli ist in der Onlineausgabe der “ZEIT” unter dem Titel “Erst das Konzept, dann das Kapital” ein Interview mit Prof. Faltin erschienen.
Prof. Faltin erläutert im Gespräch mit Tina Groll und Daniel Jung, worauf es bei konzept-kreativen Gründungen ankommt.
Im Folgenden nun das Interview:
…
ZEIT ONLINE: Herr Faltin, immer wieder wird bemängelt, dass es in Deutschland an innovativen Gründungen fehlt. Und ein Großteil der Existenzgründungen scheitert. Warum ist das so?
Günter Faltin: Viele Gründungen scheitern, weil die Leute zwar mit schönen Ideen, aber nicht mit wirklich durchdachten Konzepten starten. Außerdem überfordern sich viele Gründer, wenn sie alle Verwaltungsaufgaben selbst übernehmen wollen. Ein Gründer muss sich nicht mit Bürokratie und Buchhaltung belasten. Dafür gibt es heute professionelle Dienstleister. Er soll sich auch auf sein Ideenkonzept und seine Ausarbeitung konzentrieren.
ZEIT ONLINE: Aber das kostet und den meisten Gründern fehlt Geld.
Faltin: Darauf antworte ich immer: Wenn Ihnen Professionalität zu teuer ist, versuchen Sie es doch mit Unprofessionalität. Nicht das fehlende Kapital ist der Grund, weswegen in Deutschland so wenige Unternehmen gründen. Meine Erfahrung sagt: Wenn Sie ein wirklich gutes Konzept haben, laufen Ihnen die Geldgeber hinterher.
ZEIT ONLINE: Herr Jung, wie gut ist Ihr Konzept? Immerhin stehen Sie mit Ihrem Unternehmen gerade in der Phase, in der investiert werden müsste. Skizzieren Sie doch mal, was Sie vorhaben.
Jung: Wir wollen eine bestimmte Sorte Funsporträder aus Asien importieren und sie mit einem innovativen Verkaufskonzept in Europa vertreiben. Unser Alleinstellungsmerkmal ist neben dem deutlich geringeren Preis im Vergleich zu Wettbewerbern die Möglichkeit für die Kunden, sich das Rad individuell zusammenzustellen. Wir haben Lieferanten aufgetan und müssten Räder zum Verkaufsstart bestellen – aber das kostet. Wir sind unsicher, ob wir jetzt schon so viel Geld investieren sollten. Es ist noch völlig unklar, ob unsere Idee erfolgreich ist und wie groß die tatsächliche Nachfrage sein wird.
Faltin: In Ihrem Stadium ist es noch viel zu früh, Fahrräder zu bestellen. Die Lieferanten werden Ihnen schlechte Preise machen, weil Sie zu wenig ordern. Bessere Preise bekämen Sie erst, wenn Sie hohe Mengen bestellen. Aber Sie wollen Ihre Idee ja erst mit wenigen und nicht gleich mit 10.000 Rädern testen.
Jung: Es ist so, dass die Mindestbestellmengen noch zu groß für unseren jetzigen Bedarf in der Testphase sind.
Faltin: Denken Sie nicht so konventionell. Mir ging es damals mit meinem Unternehmen, der Teekampagne, ganz ähnlich. Wir importieren Tee und haben den Kunden den besten der Welt zu einem extrem günstigsten Preisen zugesagt – aber Vorauszahlung verlangt. Selbst auf diese ziemlich kunden-unfreundliche Weise haben wir viele Bestellungen erhalten und damit den proof of concept erbracht, also den Beweis, dass unsere Idee funktioniert. Machen Sie doch den Test im Kleinen. Und wichtig: Sammeln Sie in dieser Testphase auch gleich die ersten Kundenbestellungen.
Jung: Das ist eine gute Idee. Allerdings kostet die Arbeit am Konzept sehr viel Zeit und die ist knapp. Wir müssen uns ja unterdessen finanzieren, auch um investieren zu können. Wenn wir aber unseren normalen Jobs nachgehen, haben wir wenig Zeit, um uns intensiv auf die Unternehmensgründung zu konzentrieren.
Faltin: Es geht ja noch gar nicht um die Unternehmensgründung, sondern um die Arbeit am Konzept. Dafür ist es gar nicht das schlechteste, wenn man einem regulären Job nachgeht. So bekommt man Abstand, der wichtig ist, um sich mit neuen Ideen seinem Konzept zuwenden zu können. Sie müssen aber aufpassen, dass Sie ihre Zeit nicht verschwenden! Ich zum Beispiel nutze meine freie Zeit am liebsten, um sie mit meinen “Ideenkindern” zu verbringen, wie ich meine Unternehmen nennen.
Jung: Das sagen Sie als Professor, dessen Unternehmen erfolgreich sind. In der Gründungsphase stellen sich dem Team noch andere existenzielle Fragen: Ist die Arbeit unter allen gleich aufgeteilt? Wie geht man damit um, wenn einer das Gefühl hat, mehr zu arbeiten als die anderen? Wie teilt man die Investitionskosten untereinander auf?
Faltin: Ein Unternehmen im Team zu gründen, ist ein keineswegs leichter Weg. Gemeinsam zu gründen klingt verlockend und bekommt viel Vorschusslorbeeren, tatsächlich birgt es aber Sprengstoff. Über die Anfangsidee sind sich die Gründer vielleicht noch einig, aber schon bei der Ausarbeitung des Konzepts können Meinungsunterschiede auftauchen. Eine Gründung im Team funktioniert eher dann gut, wenn jeder seinen eigenverantwortlichen Bereich hat und nicht mit anderen Mitgliedern konkurriert. Einer sollte der Lead Entrepreneur sein, der die Richtung bestimmt, der andere kümmert sich um die technologischen Fragen, ein Dritter um das Marketing.
Was Ihre Frage nach den Investitionskosten betrifft: Ich rate, so wenig wie möglich und so spät wie möglich Kapital zu investieren. Von dem britischen Unternehmer Richard Branson, der die Firma Virgin gründete, stammt der Satz: “Wir hatten kein Geld, also mussten wir kreativ sein.” Über viele Mittel zu verfügen, birgt auch die Gefahr, Geld für nicht wirklich Notwendiges auszugeben. Die Investitionskosten halten Sie gering, indem Sie mit Komponenten gründen.
Jung: Das tun wir ja. Unser Produkt gibt es zwar so noch nicht auf dem europäischen Markt, aber die notwendigen Komponenten zur Gründung, wie zum Beispiel Logistik, Qualitätssicherung und Endmontage sind über Dritte verfügbar. Neu ist, wie wir das Produkt vertreiben wollen.
Faltin: Bedenken Sie aber frühzeitig, dass Nachahmer auftauchen werden. Darum brauchen Sie ein tragfähiges Konzept, das erweiterungsfähig ist und sie von Imitatoren unterscheidet. Ihr Vorteil ist zunächst, der Erste damit auf dem Markt zu sein. Die erste Berichterstattung der Medien über das neue Produkt gehört damit Ihnen.
Jung: Ich bin mir aber unsicher, mit wem ich was besprechen kann, ohne dass uns die Unternehmensidee geklaut wird. Die besten Anmerkungen und Fragen kamen bislang von Externen, die noch nie etwas von der Idee gehört hatten. Bei anderen Unternehmensgründern bin ich mir unsicher. Würden Sie mit jemanden darüber sprechen, woran Sie gerade arbeiten, wenn die Sache noch nicht in trockenen Tüchern ist?
Faltin: Ich würde zumindest bestimmte Dinge für mich behalten. Sie müssen zum Beispiel niemandem den Kontakt zu ihrem Top-Lieferanten mitteilen. Aber Sie sollten mit anderen Gründern sprechen. Das sind gute Sparringpartner. Jemand, der ebenfalls an einer Unternehmensidee arbeitet, wird Ihnen nicht das Konzept klauen, weil er selbst mit seiner eigenen Idee beschäftigt ist. Außerdem könnten Sie versuchen, Business Angels und Mentoren zu finden.
Jung: Das wäre für uns wirklich gewinnbringend. Aber wo findet man einen Mentor? Und welcher Anreiz besteht für so jemanden überhaupt, Gründern zu helfen?
Faltin: Meistens hat der Mentor durchaus Spaß daran, die Unternehmensgründung zu begleiten. Er fühlt sich vielleicht an seine eigene Gründungssituation erinnert oder hat ein Herz für originelle und innovative Ideen. Vielleicht will er sich auch als Kapitalgeber an der Firma beteiligen. Es gibt auch eine Vielzahl von Veranstaltungen, auf denen Sie Business Angeln begegnen können. Ergreifen Sie die Initiative!
ZEIT ONLINE: Wir danken Ihnen für das Gespräch. Eine Frage haben wir aber noch: Herr Jung, was fangen Sie nun mit den Ratschlägen an?
Jung: Wir werden tatsächlich zunächst den proof of concept mit mehr Kreativität im Kleinen durchführen, ehe wir uns für größere Investitionen entscheiden oder uns Kapitalgeber suchen. Auch den Vorschlag, sich mit anderen Unternehmensgründern auszutauschen, um unser Konzept weiter zu verbessern, werden wir nutzen. Außerdem werden wir uns auf die Suche nach Business Angeln und Mentoren machen, die unsere erfolgreiche Gründung beratend begleiten.
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Prof. Weinberg leitet die School of Design Thinking am Hasso Plattner Institut, an der ein neuartiger, in Deutschland einmaliger interdisziplinärer Zusatzstudiengang angeboten wird.
Design Thinking (erfinderisches Entwickeln) ist eine neuartige Methode zur Entwicklung innovativer Ideen in allen Lebensbereichen. Entwickelt von David Kelley, dem Gründer der weltweit agierenden Design-Agentur IDEO.
Im Gespräch mit Prof. Faltin berichtet Prof. Weinberg über das Masterprogramm und wie dort Problemstellungen für Partner, wie z.B. die Metro -Gruppe, bearbeitet werden.
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00:00 Begrüßung
00: 10 Was ist die School of Design Thinking? Inspiration aus Stanford
06:00 Interdisziplinärer Studiengang? Was war das neue an diesem Konzept?
10:05 6-Stufen-Prozess – Wie tritt ein Designer an Probleme heran?
10:40 Beispiel eines Design Thinking-Projekts: Unterstützung für geistig behinderte Jungendliche im öffentl. Raum
15:45 Drei Kernelemente für kreatives Arbeiten: place, process, people
16:35 Wie können die Gruppen am besten kreativ arbeiten? (Ambiente, stehen, sitzen…)
19:35 Was ist das besondere an Design Thinking? Bezug zum Menschen/Nutzer
22:30 Zukunftswerkstatt vs. Design Thinking – wo ist der Unterschied?
24:50 Fail early and often; Scheitern ist erlaubt
25:20 Lernen durch Projekte und das Entwickeln von Prototypen
30:20 Muss ein Gründer ein Trüffelschwein sein? D.h. eine gute Intuition haben, welche Idee gut ist
33:15 Was ist wichtig für ein gutes Team? U.a. Stellenwert von Teamfähigkeit
38:30 Arbeitet ein Team aus der D-School besser oder anders als ein normales Gründerteam?
41:55 Das neue Zauberwort: Informalität? Informelle Prozesse
47:45 Entrepreneurship: Wo im Gründungsprozess könnte das Design Thinking stehen?
49:10 Wer sind die Partner / beteiligte Unternehmen in den Projekten?
54:45 Wieviel Personal hat die School of Design Thinking?
56:20 Bewerber aus der ganzen Welt
Thomas Luk hat nach dem Vorbild der Teekampagne eine Sockenkampagne gegründet. Im Interwiew mit Prof. Faltin erläutet Herr Luk die Entstehung des Geschäftsmodells und wie ihm das Konzept des Gründens mit Komponenten dabei geholfen hat.
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00:00 Begrüßung Thomas Luk, Sockenkampagne
01:15 Meistersocke: Was ist das „Meisterhafte“ an der Socke?
02:45 Mit dem Prinzip „Gründen mit Komponenten“ ein Unternehmen gründen
03:25 Wie funktioniert die „Sockenkampagne“?
05:20 Muss man Experte in dem Feld sein?
06:20 Preis-Leistungsverhältnis der Socken
08:30 Marketing: Preis vs. Qualität
11:00 Verpackung und Kennzeichnungspflicht
12:00 Wie schwierig ist es, eine Geschäftsidee zu entwickeln?
14:50 Sind Socken Konvention?
16:00 Funktioniert das Business Model der „Sockenkampagne“?
16:40 „Dem Glück Chancen geben, zu mir zu kommen“
Oliver Beste ist Entrepreneur, Business Angel, Berater und Gründer des erfolgreichen Onlineshops „mytoys.de“. Sein Ziel als Mitgründer von FoundersLink ist die Förderung von Entrepreneurship: Er entwickelt Geschäftskonzepte mit dem Schwerpunkt Internetgründungen und fördert die Vernetzung unter Gründern.
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00:00 Begrüßung Oliver Beste, Serial Entrepreneur
00:10 „Unternehmen aus Komponenten herstellen“: Business Konzepte, Unternehmer, Geld, Glück
03:45 Radikalisierung der Arbeitsteilung: Gründer vom Konzept trennen: Venture Creation
06:20 Wie finde ich die richtigen Gründer?
08:10 „Ideenkinder adoptieren“
08:50 Welche Rolle spielt der „Ideenübernehmer“? Gründer oder Manager?
11:30 “Die Idee muss zum Gründer passen” oder “Der Gründer muss zur Idee passen”?
15:00 Erfolgsquote
16:40 Wie erkennt man, ob ein Gründer zur Idee passt?
19:50 Imitation und Arbitrage
21:50 Networking
24:50 Beurteilung aus dem Bauch heraus?
26:20 Ist der ressourcen-orientierte Ansatz von FoundersLink der Königsweg?
28:35 Wer eignet sich als Gründer?
30:35 Gründer vs. Ideengeber im Modell FoundersLink
32:20 „Trüffelschweine und Experten“
34:10 Trüffelschwein kann jeder sein, der etwas von dem Gebiet versteht
Am Beispiel Klavierunterricht via Internet zeigt Prof. Faltin wie man mit der Öffnung neuer Sichtachsen das Entrepreneurial Design verbessern kann.
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Systematisch zur Verbesserung des Entrepreneurial Designs mit der Sichtachsen-Technik. Am Beispiel des Sargladen Weiss von Lydia Gastrop macht Prof. Faltin dieses Technik deutlich.
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“Kunst als Mittlerin zwischen Mensch und Umwelt” und “Architektur der Wandlung” sind die Themen des Architekten und Hochschullehrers Nikolaus von Kaisenberg, der an der Alanus Hochschule die Studiengänge Bachelor of Arts Architektur und Master of Science Architektur entwickelte. Mit seiner Arbeit legt er neue Sichtachsen auf das Feld traditioneller Wohnformen, die auch für die Entwicklung eines Entrepreneurial Designs Impulse geben kann.
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00:00 Begrüßung Prof. von Kaisenberg, Fachbereich für Architektur, Alanus Hochschule
00:30 Was kann man tun, um eine Stadt lebendig zu machen?
04:30 „Wer nur von seinem Fach etwas versteht, versteht auch das nicht“ (Ralf Dahrendorf): Müssen wir die Probleme nicht anders anpacken? Architekten müssen zu einer „Querschnittsdisziplin“ werden
07:30 Friedensreich Hundertwasser: Kann man als Künstler einfach Architekt werden?
10:30 Friedensreich Hundertwasser: „Gerade Linien sind des Teufels“
12:20 Herausforderung: Organische Architektur
16:40 neue Gestaltung von Lebensraum: z.B. Hängende Gärten/das Künstlerische von Pflanzen in das Haus holen – Lebendigkeit in die Architektur bringen
19:00 Anleihen aus der Natur nehmen für die Architektur: „Artgerechtes Bauen“
22:30 Wie kann man mit sehr viel weniger Aufwand bauen? Architekten müssen viel mehr von den Darstellenden Künsten lernen
26:10 Warum ist ein Haus/Architektur so genormt?
31:30 Kann ein Entrepreneur im Bereich der Prozessarchitektur Ideen/Konzepte beisteuern?
34:10 Partizipation/Kommunikation: Abgleich von Lebensinteressen
35:20 Brauchen wir nicht mehr Querdenker?
40:00 Kreativität, die über Gemeinschaftsformen nachdenkt: Transdisziplinarität/Interdisziplinarität
42:50 Das Spiel der Kinder: Fantasie und Sachlichkeit
44:50 Architektur/Entrepreneurship muss sich den Problemen stellen
Prof. Günter Faltin wurde Ende Mai von der Berliner Zeitung interviewt. Im Gespräch mit Kirsten Niemann betont Prof. Faltin, dass heutzutage jeder Entrepreneur werden und so erfolgreich gründen kann.
Im Folgenden nun ein Auszug:
Herr Faltin, Sie sagen, dass man auch ohne Subventionen und großes Kapital erfolgreich ein Unternehmen gründen kann. Was hat Ihre Teekampagne damals gekostet?
Die Teekampagne startete 1985 mit geringen Mitteln. Wenn ich mich recht erinnere, waren es etwa 5000 DM. Im internationalen Handel hat man eine Frist von mindestens 60 Tagen, die Importrechnung zu bezahlen. In dieser Zeit können Sie schon einen Teil der Ware verkaufen, bevor Sie die große Rechnung begleichen müssen.
Wäre so etwas heute noch möglich?
Heute sind die Bedingungen noch günstiger. Handel findet mehr und mehr über das Internet statt. Einen Online-Shop kann man fast ohne Kosten einrichten.
Warum nutzen Sie den Begriff Entrepreneurship statt des deutschen Begriffes Unternehmertum?
„Unternehmertum“ stellt Kapital und Management in den Vordergrund. Will man heute ein Unternehmen gründen, geht es aber vor allem um Innovation, um die Frage also, mit welcher Idee oder welchem Konzept ich mich gegen die bereits etablierte Konkurrenz durchsetzen kann. International hat sich der Begriff Entrepreneurship durchgesetzt. Er legt die Betonung auf den innovativen Aspekt Ihrer Gründung. Der Aspekt des Managements wird mit dem Begriff „Business Administration“ wiedergegeben. Der englische Sprachraum unterscheidet also präziser.
Welche Unternehmer sind heute gefragt?
Im post-industriellen Zeitalter werden Ideen und Konzepte immer wichtiger. Kopf schlägt Kapital. Vor allem sind Konzepte gefragt und erfolgreich, die im Einklang mit den Werten der Gesellschaft stehen. Man kann sogar so weit gehen zu sagen: Die wirtschaftliche und kulturelle Weiterentwicklung unserer Gesellschaft ist angewiesen auf unternehmerische Initiativen, die nicht ständig nur neue Bedürfnisse herauskitzeln, sondern auf vorhandene Probleme mit ökonomischer, sozialer aber auch künstlerischer Phantasie antworten.
Sie sagen, Asien sei uns weit voraus. Warum?
Ich habe viele Jahre in Asien gelehrt. Wenn ich die Universitäten hier und dort vergleiche fällt auf: Asiatische Studierende sind wissbegieriger. Eltern wie Studenten investieren mehr Zeit und Geld in Bildung. Die asiatischen Schwellenländer haben viel früher die Bedeutung von Entrepreneurship erkannt und Einrichtungen dafür an den Universitäten geschaffen. Das Bild des Entrepreneurs ist ausgesprochen positiv besetzt, während wir teilweise noch Klischees aus den frühen Jahren des Kapitalismus nachhängen. Wir dürfen das Bild des Unternehmers nicht länger mit dem Verhalten angestellter Manager von Großunternehmen gleichsetzen.
Sie plädieren für neue Konzepte – welche Qualifikationen benötigen die neuen Gründer?
Sie müssen weltoffen sein. Nicht in Konventionen denken. Nicht Fachidioten sein, sondern über die Grenzen Ihres Fachs und Ihrer Ausbildung hinausdenken. Heute hat jeder das Potenzial zum Gründer. Wenn es Prof. Yunus in einem Land wie Bangladesh gelingt, unter unvorstellbaren schwierigen Bedingungen, islamische Frauen, die Analphabetinnen sind und keinen Zugang zu Bildung hatten, zu erfolgreichen Entrepreneurs zu machen – warum gelingt es uns nicht in Deutschland, unter den doch sehr viel besseren Bedingungen, viel mehr Gründungen hervorzubringen? Noch nie waren die Voraussetzungen so günstig, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Wenn man es richtig anpackt, ist es eine Lust, Entrepreneur zu sein. Starting a business is like starting a love affair.
Was raten Sie jungen Gründern, damit sie auch in diesen Krisenzeiten erfolgreich sein können?
Peter Drucker, der große amerikanische Visionär eines verantwortlichen Wirtschaftens prägte den Satz: Jedes große Unternehmen begann mit einer kleinen Idee. Ja, mit einem Einfall, einer kleinen Idee fängt es an. Einer Anfangsidee sozusagen. Die lässt einen so leicht nicht mehr los, wenn man Potenzial in ihr sieht. Man recherchiert, arbeitet an der Idee, brütet darüber. Sie wächst, gewinnt an Tiefe und an Umfang. Die Konturen eines Konzepts entstehen. Man verwirft, entwirft neu, erlebt Durchbrüche, Rückschläge, vermeintliche und echte Barrieren. Schiebt Teile des Konzepts hin und her, wie in einem Puzzle, bis sie – irgendwann – zur Passung gebracht werden und ein dauerhaft tragfähiges Konzept entstanden ist. Das ist es, was ich Gründern rate.
Das Interview ist in der Berliner Zeitung am 26. Mai 2010 in der Rubrik “Beruf und Karriere” erschienen.
