Man denkt beim Thema Unternehmensgründung nicht gleich an Peter Drucker. Eher schon an die vielen Ratgeber, die einem erklären, wie man erfolgreich gründet: die passende Rechtsform finden, das Rechnungswesen einrichten, Marketing-, Personal-, Finanzierungsfragen klären und vieles mehr. Und die Grün- dungsidee? Nicht entscheidend, sagen Berater. Ideen gäbe es wie Sand am Meer – auf die Umsetzung käme es an. Auf die betriebswirtschaftlichen Kenntnisse und Kompetenzen, die die Prozesse steuerten.
Klinge vernünftig, sei aber falsch, sagt Drucker. Nicht von den konventionellen Prozessen ausgehen, die beim Aufbau eines Start-ups anstehen, oder gar den formalen Dingen, die bei der Gründung zu erledigen sind. Sondern von der Innovation her denken. Von den Inhalten her, von der Substanz dessen, warum gegründet werden soll.
Dachte ich selbst denn an Drucker, in meinem eigenen Fachgebiet, dem Entrepreneurship? Nein, habe ich nicht. Natürlich hatte ich von ihm gehört, gelesen. Dem Management-Guru, dem Vordenker, der vieles klarer formuliert, weniger prätentiös ausgedrückt hat als manche der teuren Beratungsfirmen heute.
Every great business achievement starts with a small, entrepreneurial idea.
Diesen Satz von Drucker hatte ich aufgeschnappt, weil er mir gefiel. Ja, mit einem Einfall, einer kleinen Idee fängt es an. Einer Anfangsidee sozusagen. Die lässt einen so leicht nicht mehr los, wenn man Potenzial in ihr sieht. Man recherchiert, arbeitet an der Idee, brütet darüber. Sie wächst, gewinnt an Tiefe und an Umfang. Die Konturen eines Konzepts entstehen. Man verwirft, entwirft neu, erlebt Durchbrüche, Rückschläge, vermeintliche und echte Barrieren. Schiebt Teile des Konzepts hin und her, wie in einem Puzzle, bis sie – irgendwann – zur Passung gebracht werden.
Die Anfangsidee: Kann man Tee nicht viel preiswerter anbieten? Ein Einfall, eine Vermutung nur, und doch der Auftakt für Größeres. Tee verlaässt die Plantage als Endprodukt. Man muss nicht rösten, mahlen wie bei Kaffee. Keine weiteren Verarbeitungsschritte notwendig. Nur noch verpacken. Warum ist das Produkt dann im Tee-Geschäft so teuer? Teuer machen den Tee die vielen Stufen des Zwischenhandels. Kann man Großhändler, Importeure, Exporteure umgehen? Nicht, wenn man ein großes Sortiment anbietet. Dann bleiben die Einkaufsmengen so klein, dass der Einzelhändler selbst an der Großhandelsstufe nicht vor- beikommt. Also das Sortiment reduzieren. Radikal reduzieren. Mit der Beschränkung auf nur wenige Sorten würden die Einkaufsmengen größer. Ja, am besten wäre es sogar, sich auf eine einzige Sorte zu kaprizieren. Aber wer will denn nur noch eine Sorte Tee trinken? Wahrscheinlich niemand. Also wieder von vorne anfangen. Oder doch nicht? Immerhin würde die Idee der radikalen Beschränkung den Tee viel preiswerter machen. Man hat einen Hebel gefunden, die Sache lässt einen jetzt nicht mehr los. Aber das Ganze passt noch nicht zusammen. Neuer Anlauf. Am Einkaufspreis des Tees muss man nicht sparen. Der spielt fast keine Rolle. Teuer macht den Tee ja der Zwischenhandel. Also einen guten Tee einkaufen. Besser noch einen sehr guten. Aber wird man diesem merkwürdigen Unternehmen glauben, dass der Tee gut ist? Schließlich behauptet jeder Händler, sein Produkt sei das beste und preiswerteste.
Allmählich fängt das eigene Umfeld an, einen als etwas sonderbar, ja etwas irre wahrzunehmen. Aber wenn man beharrlich genug ist, fügt sich irgendwann alles zusammen. „Things fall into place“ wie das englische Sprichwort treffend ausdrückt. Wie wäre es, wenn man den besten Tee einkauft, den es überhaupt gibt? Als Argument, und als Maßstab. Gibt es einen solchen Tee? Ist er ausreichend bekannt und anerkannt? Wieder geht es in die Recherche. Ergebnis: Die Teeregion Darjeeling, die erste Pflückung nach der Winterpause – der legendäre First Flush. Ein unbestreitbarer Qualitätsmaßstab.
Sieht doch ganz gut aus: Der beste Tee der Welt zu einem unschlagbar niedrigen Preis. Damit müssten doch die Käufer zu überzeugen sein? So, dass die Einkaufsmengen groß genug werden, um direkt im Erzeugerland einzukaufen? Zur Sicherheit lieber noch die handelsüblichen Kleinpackungen durch Großpackungen ersetzen. Also den Kostenvorteil noch ausbauen.
Jetzt kann man nicht mehr ruhig sitzen. Im Geiste sieht man die etablierten Konkurrenten schon zusammenbrechen. Man legt los. „Zarathustra steigt herab vom Berg, glühend und stark wie die Morgensonne, die aus dunklen Bergen kommt“. Man selbst ist völlig überzeugt; für andere sieht das Konzept aber schräg aus, manchmal geradezu idiotisch. Diese Erfahrung haben ich, aber auch die Gründer in meinem Umfeld, immer wieder gemacht. Wer radikal von den Funktionen her denkt, statt sich an den Konventionen zu orientieren, trifft auf Unverständnis. „You are a fool, until your idea becomes a success“ schrieb schon Mark Twain.
Start der Teekampagne 1985. Nur eine einzige Sorte Tee, und die nur in Großpackungen. „Leute, merkt Ihr denn nicht, wie bescheuert der Typ ist“ – so eine Studentin, als ich das Konzept in meiner Lehrveranstaltung vorstellte. Die Fachkollegen drückten sich etwas vornehmer aus. Man wird Außenseiter, wird in die Spinner-Ecke gedeutet. Da ist es gut – für das eigene Selbstbewusstsein, wie auch für die Reputation – wenn man einen großen Bruder zitieren kann, den Guru aller Management-Gurus, der gesagt hat: Am Anfang steht eine kleine Idee.
Das Thema Entrepreneurship kommt bei Drucker nur ein Mal in einem Buchtitel vor: Innovation and Entrepreneurship, erschienen 1985. Die Veröffentlichung zählt nicht zu seinen bekanntesten Schriften, eher ein Tipp für Kenner. Aber sie enthält eine Reihe von Einsichten, die quer zum Mainstream der Entrepreneurship- Literatur liegen und für die man auch heute noch streiten muss.
„Herr Professor, es muss doch auch Friseure und Schuhmacher geben, nicht nur Ihre Kreativies.“ Stimmt. Es muss auch Elektriker, Dachdecker und Fliesenleger geben. Der Umstand, dass jemand formal selbständig ist, darf aber nicht das wesentliche gemeinsame Merkmal von Entrepreneurship sein. Drucker hat zwischen dem small business owner und dem entrepreneur ausdrücklich unterschieden. In der deutschen Gründerberatung werfen wir den kleinen Selbständigen mit dem konzept-kreativen Gründer in einen Topf. So, als verlangten imitative Gründungen das gleiche Handwerkszeug wie innovative. Der angelsächsische Sprachgebrauch erlaubt eine bessere Zuordnung. Er unterschei- det zwischen business administration und entrepreneurship. Während der erstere Begriff mehr auf die Organisations- und unternehmensverwaltenden Tätigkeiten abstellt, lenkt der Begriff Entrepreneurship die Aufmerksamkeit auf das Neue, die kreativen, die innovativen Teile einer Gründung. Die imitative Gründung steht naturgemäß unter starkem Konkurrenzdruck. Will sie sich behaupten, muss sie alle Register betriebswirtschaftlicher Effizienz ziehen. Die innovative Gründung steht nicht in gleichem Maß unter Konkurrenzdruck. Die Innovation selbst stellt im Kern den Wettbewerbsvorsprung dar. Daher macht es Sinn, seine Kompetenzen und Ressourcen auf die Innovation zu fokussieren. Doch mit dem Wort Entrepreneurship – ein international längst gebräuchlicher Terminus – tun wir uns hierzulande schwer. Wo aber die präzisen, begrifflichen Unterscheidungen fehlen, kann auch ein differenzierendes Verständnis nur schwer entstehen. In den Begriffs-Eintopf „Unternehmer“ packen wir in schöner Regelmäßigkeit obendrein auch die angestellten Manager.
Und wer bitte, eignet sich zum „Unternehmer“? Sei doch klar, dass sich nicht jeder eigne. Tests müssten her. Die die Eigenschaften abfragen, die man braucht zum „Unternehmertum“ (noch so eine Worthülse, die ins Museum für unpräzise, überhol- te Begriffe gehört). Ellenbogen, Durchsetzungsvermögen, starkes Profitmotiv, Egozentrik – eine Aufzählung der Eigenschaften ist schnell zur Hand. Die Realität ist aber anders. Es gibt ganze Serien empirischer Untersuchungen, die zum Ergebnis hatten, dass man keine typischen Charaktereigenschaften erfolgreicher Unternehmensgründer herausdestillieren kann. Es gibt Entrepeneurs aller Couleurs. Wenn überhaupt, entstehen solche Attribute im Prozess, also durch die längere, berufliche Auseinandersetzung im Feld des Entrepreneurship. Also nicht auf Selektion setzen und den Entrepreneur als außergewöhnliche, nur selten anzutreffende (oder gar absonderliche) Figur stilisieren. Drucker hat den Klischees, wie sie unser Unternehmerbild begleiten, eine deutliche Absage erteilt. Der Entrepreneur müsse weder ein genialer Kopf sein, noch die große, grandiose Idee mitbringen. Attitudes and skills can be cultivated. Der Prozess des Entrepreneurship sei erklärbar und folge bestimmten Prinzipien. Vor allem aber fange er bei der Innovation an. Drucker nennt sieben Quellen, aus denen Innovationen hervorgehen. Er legt Nachdruck darauf, dass Innovation systematisch angegangen werden könne – und wie Schumpeter – nicht mit Erfindungen oder Patenten gleichgesetzt werden dürfe. Womit wir wieder bei den Ideen und Konzepten sind.
Manchmal genügt es sogar, Bekanntes in ein neues Feld zu übertragen. Die Gründer von Skype führten dieses Prinzip vor. Das Unternehmen nutzt eine schon seit Jahren bekannte Standardsoftware (VOIP). Die Innovation lag nicht in der Eigenentwicklung eines Produkts, sondern in der bedienungsfreundlichen Ausarbeitung und der Verbesserung von Schnittstellen – gemessen mit dem Maßstab technologischer Neuentwicklung ein vergleichsweise geringer Aufwand. Entscheidend war, dass die Gründer ihre Erfahrung in der Organisation des Transports großer Datenmengen beim Betrieb der Internet-Plattform Kazaa übertragen konnten.
Radikalisiert man diesen Gedanken, endet man bei der Komponenten-Idee: ein Unternehmen aus einzelnen Bausteinen zusammenzusetzen, die es schon gibt. Wir können uns den Entrepreneur dann als Komponisten vorstellen. Er „komponiert“ mit bereits vorhandenen Elementen – in Analogie zu den Noten, den Orchesterinstrumenten – ein neues Werk. Es ist die einfachste Art zu gründen, und das mit bestechenden Vorteilen: Der Gründer kann auf erprobte Teile zurückgreifen, die professionell organisiert sind. Intensive Arbeitsteilung und spezialisierte Dienstleistungen haben das Feld dafür geschaffen. Aus dem Baukasten, der uns zur Verfügung steht, und der täglich an Bauteilen und Varianten noch zunimmt, gilt es, neue Kombinationen zu finden. Die Aufgabe des Gründers besteht dann darin, erstens ein Konzept, das aus Komponenten zusammengestellt werden kann, auszudenken, zweitens, die Partner zu finden, die diese Kompo- nenten professionell anbieten und drittens, das Zusammenspiel der Komponenten zu koordinieren und zu kontrollieren. Es sind fast keine Investitionen mehr erforderlich. Kopf schlägt Kapital.
Ein dazu verwandtes Stichwort ist: Einfachheit. Successful innovators, so Drucker, start small and, above all, simple. Ein gar nicht ernst genug zu nehmender Rat. Der sich auf allerhöchste Autorität berufen kann, Leonardos Satz nämlich: In der Einfachheit liegt die höchste Vollendung.
Allerdings stehen einfache Ideen meist erst am Ende, nicht am Anfang eines Denkprozesses. Vorausgegangen sind in der Regel endlose Denkschleifen, aus denen sich irgendwann der Kernaspekt herausschälte. Unternehmensideen wie die der Migros des Schweizers Gottlieb Duttweiler, von Aldi oder Ikea, aber auch der Teekampagne, sind Beispiele für im Ergebnis simple, aber lange und konsequent durchdachte Konzepte.
Einfachheit ist ein hilfreiches Prinzip. Die meisten Fehler nach der Gründung entstehen durch nicht bewältigte Komplexität. Kompliziert werden Prozesse von alleine. Die Kunst besteht darin, sie immer wieder möglichst einfach zu halten. Komplexität ist der Feind des Gründers. Dagegen muss er etwas tun. Besonders bei raschem Wachstum multiplizieren sich die Probleme und führen zu typischen Krisen in jungen Unternehmen. Das Sprichwort sagt: Jeder Schwachkopf kann Dinge kompliziert machen. Es verlangt mehr Kopf, Dinge so zu durchdenken, dass sie einfach und überschaubar bleiben.
Drucker hat diese Zusammenhänge nachdrücklich betont. Aus einem Interview des manager magazin 4/2002 (“Manager tun mir Leid”):
mm: Sind multinationale Konzerne wie DaimlerChrysler überhaupt noch führbar?
Drucker: Nein, so wie sie heute organisiert sind, bestimmt nicht….
mm: Warum?
Drucker: Weil es immer schwieriger und teurer wird, im Unternehmen das Fachwissen verfügbar zu halten, das man braucht, um alle Aufgaben zu bewältigen… Nichts Kompliziertes funktioniert. Nur simple Dinge funktionieren.
mm: Sie provozieren.
Drucker: Ich meine das ernst.
Aber noch ein anderer Aspekt, der gesellschaftliche, ist Drucker wichtig. Mit den Worten eines bekannten Rezensenten, Werner Fuchs: „Die jüngsten Ereignisse in der Finanz- und Wirtschaftswelt haben nicht nur das Ansehen der Manager geschmälert, sondern auch das ihrer Berater. Viele so genannte Vordenker sind verstummt oder damit beschäftigt, ihre eigenen Geschichten und Theorien umzudeuten. Das müsste Peter Drucker nicht, wenn er heute noch lebte.“
Die größte Schwierigkeit sah Drucker im Spagat zwischen den Interessengruppen : Die Aktienfonds drängen die Firmen, den kurzfristigen Ertrag in die Höhe zu treiben. Gleichzeitig sind die vielen Menschen, die ihre Altersversorgung über Aktien absichern, an einer langfristig ertragreichen Unternehmensentwicklung interessiert. Dieser Zwiespalt zwischen langfristiger Ausrichtung und kurzfristiger Gewinnsteigerung hat das Topmanagement in die Krise gebracht. Das sind Sätze, die, lange vor der aktuellen Krise formuliert, treffender nicht sein könnten.
Drucker lässt kein gutes Haar an einer Sichtweise, die sich eng nur auf das eigene Unternehmen bezieht. Zunächst mit einem ganz pragmatischen Argument: Viele Manager leben noch im 19. Jahrhundert, als Neuerungen aus der Firma oder aus der Branche kamen. Heute hingegen sind es im Wesentlichen die Veränderungen um das Unternehmen herum, die die Geschicke der Firma beeinflussen. Innovationen entstünden nicht nur aus Fortentwicklungen und Patenten inner- halb des eigenen Fachspektrums.
Heute aber kämen in viel stärkerem Maß als früher gesellschaftliche Entwicklungen hinzu, die als Ausgangspunkt für Innovationen erkannt werden müssten. Das ist hochaktuell. Auf den Punkt gebracht: Die ausschließliche Orientierung an Umsatz und Profit kann sich zunehmend zur Hemmschwelle für unternehmerischen Erfolg entwickeln. Anfang des 21. Jahrhunderts überzeugen erfolgreiche Unternehmen nicht allein durch betriebswirtschaftliche Rationalität, sondern durch zukunftsweisende Ideen und Sensibilität für die Werte der sie umgebenden Gesellschaft. Die Teekampagne wäre weniger erfolgreich, würde sie ausschließlich auf den eigenen Unternehmensnutzen setzen. Ethic pays ist längst Teil der Managementliteratur. Die These von der Moralisierung der Märkte gewinnt an Plausibilität. Muhammad Yunus’ Appell an große Konzerne, sich auch für social business zu engagieren, trifft auf offene Ohren, weil den Unternehmensleitungen bewusst wird, dass sie sich nicht nur in ihren Märkten, sondern auch gesellschaftlich positionieren müssen.
Drucker ist der Management-Denker, der die Grenzen der Betriebswirtschaftlehre betont hat – fast könnte man sagen, der die BWL in die Schranken gewiesen hat. Die entrepreneurial society, die Drucker als Zukunftsperspektive skizziert, mag noch ein ganzes Stück entfernt sein. Was wir schon heute tun können, ist, das Feld des Unternehmerischen verständlicher, sympathischer und vor allem zugänglicher zu machen. „Entrepreneurship für Viele“ ist im Moment noch eine Vision – aber zum Greifen nahe.
Weber, Winfried (Hrsg.) 2009: Peter Drucker – der Mann, der das Management geprägt hat Erinnerungen und Ausblick zum 100. Geburtstag Verlag Sordon, Göttingen
Im Rahmen des Kongresses “Die Kunst des Wirtschaftens” der Akademie Heiligenfeld führte Alistair Langer ein Interview mit Prof. Faltin zum Thema “Kopf schlägt Kapital”.
Im Folgenden nun der wesentliche Teil der Veröffentlichung.
Alistair Langer: Was unterscheidet den Entrepreneur vom Manager?
Prof. Faltin: Wenn man ein Unternehmen gründen will braucht man vor allem ein gutes Konzept. Wenn man nur das macht, was alle anderen auch schon tun hat man viele Nachteile. Man ist nicht bekannt, niemand hat auf einen gewartet. Man hat als Gründer meist auch kein Geld, um auf sich aufmerksam zu machen. Deswegen ist es vor allem am Anfang sehr wichtig, sich mit dem Konzept zu beschäftigen. Sie brauchen eine Innovation. In der Schumpeterschen Tradition von Entrepreneurship, und ich glaube das ist eine gute Tradition, ist es wichtig mit einer Innovation in den Markt zu gehen. Oder einfacher ausgedrückt: dass sie besser sind als das Bestehende. Wenn sie das nicht sind, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie zu den 80 Prozent Gründungen gehören, die nach fünf Jahren nicht mehr existieren. Das ist der Grund, warum ich das gedanklich trenne. Übrigens wird das im angelsächsischen Raum auch getrennt. Dort gibt es die beiden Begriffe “Entrepreneurship” und “Business Administration”. Administration heißt Prozesse optimieren, es heißt Ordnung halten im weitesten Sinn. Und das ist eine Qualifikation die professionelles Training braucht. Masters of Business Administration verlassen zu Zehntausenden die Universitäten und man tut gut daran arbeitsteilig vorzugehen. Wenn man selbst kein guter Manager ist, sollte man diese Funktion einkaufen. Es braucht aber die Funktion des Entrepreneurs, des Innovators.
Wenn sie sagen, dass 80 Prozent der Gründungen nach fünf Jahren am Markt scheitern, mangelt es dann eher am Spirit, am Geist der Innovation oder eben an der Prozessoptimierung, der Umsetzung, den Managementqualitäten.
Die konventionelle Meinung sagt, es mangelt an der Umsetzung und am mangelnden Kapital. Meines Erachtens ist das jedoch nicht richtig. Zum Kapital zuerst. Wenn jemand stirbt, hört das Herz auf zu schlagen. Aber daraus zu schließen, dass die Krankheit eine Herzkrankheit war ist falsch. Es kann eine Herzkrankheit gewesen sein. Aber in den meisten Fällen war es das nicht. Genauso ist das auch mit dem Kapital. Am Schluss steht die Insolvenz. Zum Schluss ist kein Kapital mehr da. Das heißt aber nicht, dass das die Ursache war. Scheitern kann viele Ursachen haben, aber wenn sie mit einem guten Konzept antraten, mit einem Konzept, das deutliche Vorteile gegenüber den Konkurrenten aufweist, dann haben sie eine weitaus höhere Überlebenschance. Was haben Sie denn als Gründer zur Verfügung? Über viel Kapital verfügen Sie in der Regel nicht, wahrscheinlich sind sie auch kein erfahrener Manager. Dann bleibt eigentlich nur, dass Sie Ihren Kopf einsetzen und Zeit in Ihr Konzept investieren. Sie sprechen viel über die Ideenentwicklung. Welche Schritte braucht es, um aus einer Idee ein erfolgreiches Businesskonzept zu formen?
Wir haben eine Reihe von Techniken entwickelt: von der Funktion ausgehen, statt von den Konvention; Bestehendes neu kombinieren, das Potential in Vorhandenem entdecken. Es gibt also Methoden, wie man systematisch an einer Idee arbeiten kann. Aber im Kern geht es um etwas anderes. Natürlich müssen sie als Maler auch die Techniken beherrschen, aber aus den Techniken allein entsteht kein Kunstwerk. Das eigentlich Künstlerische, Innovative entsteht dadurch, dass man mit neuen Sichtachsen an die Dinge herangeht.
Ich beobachte häufig, dass diese Ideen häufig von Menschen kommen, die der Wirtschaft kritisch gegenüber stehen, die auch keine guten Manager sind, die aber Ideen mitbringen, die in der Ökonomie eigentlich sehr gebraucht werden: Ideen, die über Gewinnmaximierung hinaus gehen und sinnvolle Ziele verfolgen. Um es mit Guy Kawasaki zu sagen “Go for a cause”, “make meaning”.
Ich bin überzeugt, dass heutzutage ein Schuss Idealismus eine hervorragende Voraussetzung für Erfolg auf dem Markt ist. Idealismus ist etwas Sympatisches. Und sympathisch zu sein ist ein großer Vorteil. Ich glaube es gibt auch eine Ökonomie der Sympathie. Sehen Sie beispielsweise den Bereich Babynahrung: Hipp steht gegen Nestlé. Hipp gewinnt kontinuierlich an Marktanteil. Obwohl Hipp viel kleiner ist und nicht die ökonomischen Möglichkeiten hat wie der große Nahrungsmittelkonzern Nestlé. Vergleichen die Kunden wirklich die Babynahrung sehr genau? Oder gibt die Person Hipp den Ausschlag? Konzerne sind wie Dinosaurier. Dinosaurier bringen eine Menge Masse mit und solange keine große Katastrophe passiert überleben sie. Masse hat eben auch “Gewicht”. Unsere Chance ist es, uns für Anliegen einzusetzen, die auf die Sympathie der Menschen trifft.
Wir leben längst in einer postindustriellen Gesellschaft, aber wir ziehen keine Konsequenzen daraus. In der Vergangenheit waren für Deutschland die industriellen Sparten wichtig. Wir waren in fast allen technischen Bereichen führend, wie Bergbau, Stahl, Chemie, Automobilbau oder Optik. Aber diese Bereiche machen heute gerade noch 20 Prozent des Bruttosozialproduktes aus, und dies mit abnehmender Tendenz. Trotzdem redet die Politik fast nur von technisch industriellen Innovationen und meint, dass die Arbeitsplätze in der Industrie zu schaffen wären, dass wir Industrieansiedlungen brauchen. Unsere materiellen Bedürfnisse, jedenfalls bei uns, in der entwickelten Welt, sind ja längst befriedigt. Warum gehen dann nicht mehr Entrepreneure in post-industrielle Bereiche? .seltsam: Von Kondratieff sollten selbst Mainstream-Ökonomen gehört haben, oder?
Die Antwort heißt dann schnell: “Es können doch nicht alle Psychologen werden.” Wenn auf der einen Seite Arbeitskräfte eingespart werden, weil die Herstellung eines Automobils heute wesentlich weniger Arbeitszeit braucht als noch vor 20 Jahren, dann kann man natürlich diese Arbeitszeit auf neue Weise nutzen. Und wenn Menschen bereit sind, dafür zu bezahlen, dann ist das ökonomisch genauso wertvoll wie ein Arbeitsplatz in der Automobilindustrie. .und vor allem nicht so ressourcenintensiv.
Wir sollten anfangen, Konsum auch de-materialisiert zu denken. Konsum muss nicht immer Ressourcen verbrauchen. Das Streben nach Glück, “the pursuit of happiness” wie es in der amerikanischen Verfassung so treffend als Ziel formuliert wird, kann in der post-industriellen Phase von Ressourcenverbrauch entkoppelt werden.
Dr. Andreas Lutz, Gründer von www.gruendungszuschuss.de, berichtet im Gespräch mit Prof. Faltin über seinen persönlichen Werdegang und wie er dazu kam Infomationen für angehende Selbstständige zusammenzutragen.
Im Interview wird klar, dass man zwischen konzept-kreativen Unternehmensgründern und Selbständigigen deutlich unterscheiden muss.
00:00 Begrüßung Dr. Lutz, www.gruendungszuschuss.de
01:20 Wie hilft Dr. Lutz Gründern? Wie kam Dr. Lutz dazu Gründer zu beraten? Angebote für den Gründer
10:25 Selbständigkeit vs. Unternehmer
15:45 Unternehmen gerne – aber keine eigenen Angestellten; Arbeitsrecht – Überforderung für Gründer
17:10 Innovationen – wie wichtig sind sie? Auch für Selbständige wichtig?
22:10 Mikro-Kredite in Deutschland
23:50 Innovationen erschaffen
29:20 Zwischen Friseur (Selbständigkeit) und Apple (High Tech)- Gründen mit gutem Konzept
32:20 Gründer brauchen eher Ermutigung, weniger Warnungen
34:00 Bürokratie – der Gründerkiller; Neuer Weg: Ein Jahr Bürokratiefreiheit für Gründer?
39:20 Neue Ideen für ALG II – Gründer
Am 14. Juli ist in der Onlineausgabe der “ZEIT” unter dem Titel “Erst das Konzept, dann das Kapital” ein Interview mit Prof. Faltin erschienen.
Prof. Faltin erläutert im Gespräch mit Tina Groll und Daniel Jung, worauf es bei konzept-kreativen Gründungen ankommt.
Im Folgenden nun das Interview:
…
ZEIT ONLINE: Herr Faltin, immer wieder wird bemängelt, dass es in Deutschland an innovativen Gründungen fehlt. Und ein Großteil der Existenzgründungen scheitert. Warum ist das so?
Günter Faltin: Viele Gründungen scheitern, weil die Leute zwar mit schönen Ideen, aber nicht mit wirklich durchdachten Konzepten starten. Außerdem überfordern sich viele Gründer, wenn sie alle Verwaltungsaufgaben selbst übernehmen wollen. Ein Gründer muss sich nicht mit Bürokratie und Buchhaltung belasten. Dafür gibt es heute professionelle Dienstleister. Er soll sich auch auf sein Ideenkonzept und seine Ausarbeitung konzentrieren.
ZEIT ONLINE: Aber das kostet und den meisten Gründern fehlt Geld.
Faltin: Darauf antworte ich immer: Wenn Ihnen Professionalität zu teuer ist, versuchen Sie es doch mit Unprofessionalität. Nicht das fehlende Kapital ist der Grund, weswegen in Deutschland so wenige Unternehmen gründen. Meine Erfahrung sagt: Wenn Sie ein wirklich gutes Konzept haben, laufen Ihnen die Geldgeber hinterher.
ZEIT ONLINE: Herr Jung, wie gut ist Ihr Konzept? Immerhin stehen Sie mit Ihrem Unternehmen gerade in der Phase, in der investiert werden müsste. Skizzieren Sie doch mal, was Sie vorhaben.
Jung: Wir wollen eine bestimmte Sorte Funsporträder aus Asien importieren und sie mit einem innovativen Verkaufskonzept in Europa vertreiben. Unser Alleinstellungsmerkmal ist neben dem deutlich geringeren Preis im Vergleich zu Wettbewerbern die Möglichkeit für die Kunden, sich das Rad individuell zusammenzustellen. Wir haben Lieferanten aufgetan und müssten Räder zum Verkaufsstart bestellen – aber das kostet. Wir sind unsicher, ob wir jetzt schon so viel Geld investieren sollten. Es ist noch völlig unklar, ob unsere Idee erfolgreich ist und wie groß die tatsächliche Nachfrage sein wird.
Faltin: In Ihrem Stadium ist es noch viel zu früh, Fahrräder zu bestellen. Die Lieferanten werden Ihnen schlechte Preise machen, weil Sie zu wenig ordern. Bessere Preise bekämen Sie erst, wenn Sie hohe Mengen bestellen. Aber Sie wollen Ihre Idee ja erst mit wenigen und nicht gleich mit 10.000 Rädern testen.
Jung: Es ist so, dass die Mindestbestellmengen noch zu groß für unseren jetzigen Bedarf in der Testphase sind.
Faltin: Denken Sie nicht so konventionell. Mir ging es damals mit meinem Unternehmen, der Teekampagne, ganz ähnlich. Wir importieren Tee und haben den Kunden den besten der Welt zu einem extrem günstigsten Preisen zugesagt – aber Vorauszahlung verlangt. Selbst auf diese ziemlich kunden-unfreundliche Weise haben wir viele Bestellungen erhalten und damit den proof of concept erbracht, also den Beweis, dass unsere Idee funktioniert. Machen Sie doch den Test im Kleinen. Und wichtig: Sammeln Sie in dieser Testphase auch gleich die ersten Kundenbestellungen.
Jung: Das ist eine gute Idee. Allerdings kostet die Arbeit am Konzept sehr viel Zeit und die ist knapp. Wir müssen uns ja unterdessen finanzieren, auch um investieren zu können. Wenn wir aber unseren normalen Jobs nachgehen, haben wir wenig Zeit, um uns intensiv auf die Unternehmensgründung zu konzentrieren.
Faltin: Es geht ja noch gar nicht um die Unternehmensgründung, sondern um die Arbeit am Konzept. Dafür ist es gar nicht das schlechteste, wenn man einem regulären Job nachgeht. So bekommt man Abstand, der wichtig ist, um sich mit neuen Ideen seinem Konzept zuwenden zu können. Sie müssen aber aufpassen, dass Sie ihre Zeit nicht verschwenden! Ich zum Beispiel nutze meine freie Zeit am liebsten, um sie mit meinen “Ideenkindern” zu verbringen, wie ich meine Unternehmen nennen.
Jung: Das sagen Sie als Professor, dessen Unternehmen erfolgreich sind. In der Gründungsphase stellen sich dem Team noch andere existenzielle Fragen: Ist die Arbeit unter allen gleich aufgeteilt? Wie geht man damit um, wenn einer das Gefühl hat, mehr zu arbeiten als die anderen? Wie teilt man die Investitionskosten untereinander auf?
Faltin: Ein Unternehmen im Team zu gründen, ist ein keineswegs leichter Weg. Gemeinsam zu gründen klingt verlockend und bekommt viel Vorschusslorbeeren, tatsächlich birgt es aber Sprengstoff. Über die Anfangsidee sind sich die Gründer vielleicht noch einig, aber schon bei der Ausarbeitung des Konzepts können Meinungsunterschiede auftauchen. Eine Gründung im Team funktioniert eher dann gut, wenn jeder seinen eigenverantwortlichen Bereich hat und nicht mit anderen Mitgliedern konkurriert. Einer sollte der Lead Entrepreneur sein, der die Richtung bestimmt, der andere kümmert sich um die technologischen Fragen, ein Dritter um das Marketing.
Was Ihre Frage nach den Investitionskosten betrifft: Ich rate, so wenig wie möglich und so spät wie möglich Kapital zu investieren. Von dem britischen Unternehmer Richard Branson, der die Firma Virgin gründete, stammt der Satz: “Wir hatten kein Geld, also mussten wir kreativ sein.” Über viele Mittel zu verfügen, birgt auch die Gefahr, Geld für nicht wirklich Notwendiges auszugeben. Die Investitionskosten halten Sie gering, indem Sie mit Komponenten gründen.
Jung: Das tun wir ja. Unser Produkt gibt es zwar so noch nicht auf dem europäischen Markt, aber die notwendigen Komponenten zur Gründung, wie zum Beispiel Logistik, Qualitätssicherung und Endmontage sind über Dritte verfügbar. Neu ist, wie wir das Produkt vertreiben wollen.
Faltin: Bedenken Sie aber frühzeitig, dass Nachahmer auftauchen werden. Darum brauchen Sie ein tragfähiges Konzept, das erweiterungsfähig ist und sie von Imitatoren unterscheidet. Ihr Vorteil ist zunächst, der Erste damit auf dem Markt zu sein. Die erste Berichterstattung der Medien über das neue Produkt gehört damit Ihnen.
Jung: Ich bin mir aber unsicher, mit wem ich was besprechen kann, ohne dass uns die Unternehmensidee geklaut wird. Die besten Anmerkungen und Fragen kamen bislang von Externen, die noch nie etwas von der Idee gehört hatten. Bei anderen Unternehmensgründern bin ich mir unsicher. Würden Sie mit jemanden darüber sprechen, woran Sie gerade arbeiten, wenn die Sache noch nicht in trockenen Tüchern ist?
Faltin: Ich würde zumindest bestimmte Dinge für mich behalten. Sie müssen zum Beispiel niemandem den Kontakt zu ihrem Top-Lieferanten mitteilen. Aber Sie sollten mit anderen Gründern sprechen. Das sind gute Sparringpartner. Jemand, der ebenfalls an einer Unternehmensidee arbeitet, wird Ihnen nicht das Konzept klauen, weil er selbst mit seiner eigenen Idee beschäftigt ist. Außerdem könnten Sie versuchen, Business Angels und Mentoren zu finden.
Jung: Das wäre für uns wirklich gewinnbringend. Aber wo findet man einen Mentor? Und welcher Anreiz besteht für so jemanden überhaupt, Gründern zu helfen?
Faltin: Meistens hat der Mentor durchaus Spaß daran, die Unternehmensgründung zu begleiten. Er fühlt sich vielleicht an seine eigene Gründungssituation erinnert oder hat ein Herz für originelle und innovative Ideen. Vielleicht will er sich auch als Kapitalgeber an der Firma beteiligen. Es gibt auch eine Vielzahl von Veranstaltungen, auf denen Sie Business Angeln begegnen können. Ergreifen Sie die Initiative!
ZEIT ONLINE: Wir danken Ihnen für das Gespräch. Eine Frage haben wir aber noch: Herr Jung, was fangen Sie nun mit den Ratschlägen an?
Jung: Wir werden tatsächlich zunächst den proof of concept mit mehr Kreativität im Kleinen durchführen, ehe wir uns für größere Investitionen entscheiden oder uns Kapitalgeber suchen. Auch den Vorschlag, sich mit anderen Unternehmensgründern auszutauschen, um unser Konzept weiter zu verbessern, werden wir nutzen. Außerdem werden wir uns auf die Suche nach Business Angeln und Mentoren machen, die unsere erfolgreiche Gründung beratend begleiten.
Den kompletten Artikel können Sie auf der Internetseite der ZEIT lesen.
Prof. Fritz Fleischmann lehrt am Babson College in Massachusetts, einer international anerkannten und vielbeachteten Business School mit dem Schwerpunkt in der Entrepreneurial Education. Das Gespräch mit Prof. Faltin drehte sich um den Themenbereich “Entrepreneurship as a Way of Life: Entrepreneurial Thinking and Culture at Babson College and Beyond”.
00:00 Begrüßung Prof. Fleischmann, Babson College
00:45 Was hat Entrepreneurship mit Aufklärung zu tun? – Selbstbestimmung, Selbstentfaltung, selbst denken
05:50 „zum Entrepreneur des eigenen Lebens werden“
06:20 Aufklärung schuf das Bild des sich im Laufe der Zeit verbessernden Menschen – Fortschritt
12:35 Das bessere Produkt gewinnt!
15:40 Warum funktioniert dann Marketing?
16:40 Die Rolle des Entrepreneurs: aufgeklärtes Eigeninteresse – Entrepreneur hat selbst Erfolg und bewirkt trotzdem etwas Gutes, das allen zu Gute kommt
19:30 Keine Marketing-Tricks, Markttransparenz
21:30 Duttweiler als ökonomischer Aufklärer. Die politische Aufklärung ist weiter fortgeschritten als die wirtschaftliche. Entrepreneure als Wegbereiter
23:10 Wie kann man Gründern bei der Entwicklung und Umsetzung des Business Models helfen? Sparringspartner, Entrepreneurship Mentoring?
29:10 Kann man aus der Geschichte etwas für die Beratung von Gründern lernen?
32:10 Sollte man nicht möglichst viele Meinungen einholen?
33:40 Design Thinking: Interdisziplinäre Problemlösung
35:45 Entrepreneurial Thinking: optimistisch, kreativ, lässt sich nicht von Widerständen aufhalten, behält das große Ganze im Blick, kommt mit wenig Ressouren aus
Im Folgenden nun der wesentliche Teil des Interviews:
…
gruendungszuschuss.de: Herr Professor Faltin, woher kommt Ihr Interesse für das Unternehmertum?
Als Student wunderte mich, dass während des Wirtschaftsstudiums die Unternehmerfigur nicht vorkam. In der Schule hatte ich unter der Bank Schumpeter gelesen, der über die Unternehmerfigur geschrieben hat, davon wollte ich im Studium mehr hören. Tatsächlich bestand das Studium aus einer Mischung aus gehobener Buchhaltung und Mathematik. Mit der Realität hatte es wenig zu tun. Uns Studenten hat das wütend gemacht. Ich habe diese Art des Studiums als Fachschafts-Sprecher scharf kritisiert.
gruendungszuschuss.de: Sie sind trotzdem Hochschullehrer geworden?
Als die ersten Reformuniversitäten gegründet wurden, hat man mich angesprochen: So jemand wie Sie brauchen wir! Ich wurde Professor für Theorie-Praxis-Bezug in der Wirtschaftspädagogik. Von Anfang an hatte ich den Wunsch, am praktischen Beispiel zu zeigen, wie Entrepreneurship funktioniert. Ich war allerdings voll eingespannt in den Lehrbetrieb, hatte viele Studenten und Prüfungen. Das Konzept der Teekampagne ist deshalb über Jahre in meinem Kopf gereift. Als der Gedanke sehr weit fortgeschritten war, habe ich ihn in die Lehre eingebracht. Am Akt der Gründung der Projektwerkstatt im Jahr 1985 habe ich dann die Studenten beteiligt. Das kleine Unternehmen war kein geliebtes Kind. Heute ja, damals nein! Das Klima war in dieser Zeit antimarktwirtschaftlich. Mit meiner Beliebtheit bei den Studenten war es schnell vorbei. „Jetzt will er uns zu kleinen Kapitalistenschweinen machen“ – das war nur einer von vielen Vorwürfen, die ich damals zu hören bekam. Als wir 1987 zum ersten Mal einen Überschuss erzielten, atmete ich auf: „Jetzt steht die Teekampagne auf soliden Beinen“. Die Studenten hatten am Anfang ja gar nicht daran geglaubt, dass das möglich wäre! Wir arbeiteten damals noch in zwei feuchten Kellerräumen des Instituts für Wirtschaftspädagogik, für die wir ordentlich Miete bezahlt haben. Doch als sich unser Erfolg herumsprach, hat uns die Universitätsverwaltung vor die Tür gesetzt. Es war, als hätte man im Keller ein Bordell entdeckt: „Die machen Gewinne, das ist ja etwas Unanständiges!“
gruendungszuschuss.de: Wem gehört das Unternehmen denn? Verdienen Sie damit Geld?
Ich werde das oft gefragt: Holt er sich etwa zusätzlich zur Besoldung als Beamter ein zweites Gehalt? Die Projektwerkstatt GmbH als Firmenmantel für unsere Aktivitäten ist von mir und einem Kollegen mit eigenen privaten Mitteln finanziert worden, anders ging es gar nicht. In dem Sinne könnte ich sagen, es ist eine ganz private Firma. Ich wollte es so aber nicht, ich wollte ein Modell schaffen, nicht Privatvermögen. Später bin ich auf eine halbe Stelle gegangen. In dieser Konstruktion beziehe ich ein halbes Gehalt von der Universität und ein halbes Gehalt vom Unternehmen. Die Firma bringen ich und mein Kollege, der mit 20 Prozent beteiligt war, nun Zug um Zug in eine Stiftung ein, die „Stiftung Entrepreneurship“, die wir ebenfalls mit privaten Mitteln errichtet haben.
gruendungszuschuss.de: In Ihrem Buch „Kopf schlägt Kapital“ äußern Sie sich an mehreren Stellen kritisch über Existenzgründungsberater. Warum?
Aus der Vergangenheit kennen wir eine bestimmte Art der Beratung: Danach sei es vor allem wichtig, Kapital zu beschaffen, sich gute BWL-Kenntnisse anzueignen und über Management-Qualifikation zu verfügen. Auf die Qualität der Gründungsideen käme es dagegen weniger an. Das hatte früher sicher seine Berechtigung. Heute finde ich es nicht mehr in allen Fällen zeitgemäß. Wir leben in einer post-industriellen Gesellschaft, die industrielle Produktion macht nur noch ungefähr 20 Prozent aus, und das mit weiter abnehmender Tendenz. Wir beziehen unsere Bilder des Unternehmertums aber immer noch aus der industriellen Epoche, auch weil Deutschland in dieser Zeit in vielen technologischen Bereichen führend war. Was wir brauchen, sind post-industrielle Geschäftsmodelle. Es geht um Gründungen, die auf die Zukunft gerichtet sind, um Bedürfnisse, die man als post-industriell bezeichnen kann.
gruendungszuschuss.de: Gründungen mit wenig Kapital? Das wird Gründer aus der Arbeitslosigkeit freuen!
Ich sage nicht, dass man kein Kapital braucht, es gibt Bereiche, in denen man nach wie vor sehr viel Kapital benötigt, z.B. in der Medikamenten-Entwicklung. Aber es gibt auch viele Gründungsideen, wo Kapital nicht mehr der Engpass ist. Ich spreche über 5.000 bis 50.000 Euro Kapitalbedarf, das liegt eher am unteren Ende und lässt sich oft aus dem Freundes- und Bekanntenkreis heraus aufbringen. Selbst in den USA werden 70 Prozent aller Gründungen durch Family & Friends finanziert. Meinen Studenten sage ich: „Ihr habt die Chance, Euch das Gewinnlos einer Lotterie systematisch zu erarbeiten”. Wenn ich bei einem skalierbaren Geschäftsmodell, den Beweis erbringe, dass es funktioniert – oder wie es in der Fachterminologie heißt, den „Proof of Concept“ erbringe, habe ich in diesem Moment eine Unternehmensbewertung, die leicht schon bei 100.000 Euro liegt, bei einem Geschäftsmodell mit einem großen Marktpotenzial durchaus auch bei einer halben Million oder Million. Die Frage ist: Wie komme ich zu einem solchen Konzept? Früher habe ich an dieser Stelle Kreativworkshops veranstaltet, heute gehe ich mit meinen Studenten systematisch alle Möglichkeiten durch, studiere das Feld genau, analysiere die vorherrschenden Bedingungen und Konventionen und kann so mit systematischer Arbeit ein aussichtsreiches Geschäftsmodell entwickeln. Viele Gründungszuschuss-Gründer zielen gar nicht darauf, einen hohen Unternehmenswert zu schaffen, sondern zunächst einmal den Lebensunterhalt zu decken, zum Beispiel als Freiberufler. Sind das Gründungen zweiter Klasse? Ich würde Kleingründungen auf gar keinen Fall schlechter bewerten als die konzept-kreativen Gründungen, von denen ich spreche. Ich habe absolute Hochachtung vor jedem, der sich selbständig macht. Wenn ich aber an einer Universität lehre, ist es nicht meine Aufgabe, mit wissenschaftlichem Aufwand darzulegen, wie man vom angestellten zum selbständigen Friseur wird. Wir beschäftigen uns an der Hochschule nicht mit dem Thema „sich selbständig zu machen“. Dazu gibt es durchaus gute Beratungseinrichtungen. Die Universität hat die Aufgabe, Wissen zu schaffen und für die Praxis vorzudenken. Es geht also um kreative Zerstörer, um es mit Schumpeter zu sagen, also Entrepreneurs mit innovativen Gründungen.
gruendungszuschuss.de: Was können denn die kleinen Gründer von den innovativen Gründern lernen?
Die Kleingründer gehen häufig in einen gesättigten, wettbewerbsintensiven und damit schweren Markt – und das ohne klare Innovation. Sie haben damit alle Nachteile des Newcomers: Die anderen Wettbewerber haben schon Kunden, haben die Fehler der Anfangsphase schon hinter sich, kennen sich in ihrem Feld bereits gut aus. Die Kleingründer gehören damit leicht zu denen, die schnell wieder aufgeben müssen. Es ist daher besser, zumindest an einer Stelle innovativ zu sein. Ein Beispiel: Als Anwalt würde ich versuchen, einen Blog einzurichten, um mich etwa als Experte zu einem Thema wie Scheidungsrecht zu positionieren oder – soweit es das Standesrecht zulässt – Festpreise anbieten statt unkalkulierbarer Gebühren.
gruendungszuschuss.de: Lässt sich Ihr Modell, mit „Komponenten“ zu gründen, auf kleine Gründungen übertragen?
Mit Komponenten gründen, also wichtige Aufgaben wie Buchhaltung, Verpackung und Logistik von Dienstleistern durchführen zu lassen, ist sinnvoll, weil man nicht alles selbst tun und wissen kann. Beispiel Recht und Steuern: Es gilt EU-Recht, es gilt nationales Recht, das alles ändert sich zudem laufend. Es ist völlig unrealistisch, die Vielzahl von Anforderungen selbst bewältigen zu wollen. Allein der Gedanke daran demotiviert und gerade kreative Menschen werden von dieser Art von Selbständigkeit abgeschreckt. Wenn man Komponenten heranzieht, also bestimmte Aufgaben den Profis überlässt, kann das eine Gründung sehr vereinfachen. Ein gutes Konzept muss so kalkuliert sein, dass die Kosten für professionelle Dienstleister eingeplant sind. Ich sage meinen Gründern: „Wenn Sie Professionalität zu teuer finden, dann versuchen Sie es doch mit Un-Professionalität.“ Wir wissen alle, dass das noch viel teurer wird!
gruendungszuschuss.de: Was sollte die Politik tun, um mehr Unternehmensgründungen zu ermutigen?
Sie sollte eine Kultur unternehmerischen Handelns fördern, statt mit Arbeitsstätten-Verordnungen Gründer zu schikanieren. Ein ganz praktisches Beispiel: Die Teekisten der Teekampagne eignen sich hervorragend als Regale oder Trennwände, ihre Verwendung ist Gründern aber verboten, so sagen die Beamten der Aufsichtsbehörde, dabei hat sich nie jemand daran verletzt. Man könnte Gründer auch im ersten Jahr von den Steuerformalitäten entlasten. Die ganze Bürokratie ist ja entstanden zum Arbeitsschutz für große Unternehmen, Neugründungen sollten nicht gleich im ersten Jahr denselben Anforderungen genügen müssen. Politiker schwärmen ja oft von Garagengründungen. Es wäre daher nur konsequent, ein Jahr Bürokratie-Freiheit zu geben!
Des Weiteren ist Dr. Andreas Lutz, Gründer von Gründerzuschuss.de, am kommenden Donnerstag zum Semesterabschluss im Labor für Entrepreneurship zu Gast.
Den Livestream hierzu können Sie wie gewohnt kostenlos im Internet verfolgen. Wenn Sie persönlich im Labor für Entrepreneurship dabei sein wollen, dann melden Sie sich bitte hier an.
Prof. Weinberg leitet die School of Design Thinking am Hasso Plattner Institut, an der ein neuartiger, in Deutschland einmaliger interdisziplinärer Zusatzstudiengang angeboten wird.
Design Thinking (erfinderisches Entwickeln) ist eine neuartige Methode zur Entwicklung innovativer Ideen in allen Lebensbereichen. Entwickelt von David Kelley, dem Gründer der weltweit agierenden Design-Agentur IDEO.
Im Gespräch mit Prof. Faltin berichtet Prof. Weinberg über das Masterprogramm und wie dort Problemstellungen für Partner, wie z.B. die Metro -Gruppe, bearbeitet werden.
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00:00 Begrüßung
00: 10 Was ist die School of Design Thinking? Inspiration aus Stanford
06:00 Interdisziplinärer Studiengang? Was war das neue an diesem Konzept?
10:05 6-Stufen-Prozess – Wie tritt ein Designer an Probleme heran?
10:40 Beispiel eines Design Thinking-Projekts: Unterstützung für geistig behinderte Jungendliche im öffentl. Raum
15:45 Drei Kernelemente für kreatives Arbeiten: place, process, people
16:35 Wie können die Gruppen am besten kreativ arbeiten? (Ambiente, stehen, sitzen…)
19:35 Was ist das besondere an Design Thinking? Bezug zum Menschen/Nutzer
22:30 Zukunftswerkstatt vs. Design Thinking – wo ist der Unterschied?
24:50 Fail early and often; Scheitern ist erlaubt
25:20 Lernen durch Projekte und das Entwickeln von Prototypen
30:20 Muss ein Gründer ein Trüffelschwein sein? D.h. eine gute Intuition haben, welche Idee gut ist
33:15 Was ist wichtig für ein gutes Team? U.a. Stellenwert von Teamfähigkeit
38:30 Arbeitet ein Team aus der D-School besser oder anders als ein normales Gründerteam?
41:55 Das neue Zauberwort: Informalität? Informelle Prozesse
47:45 Entrepreneurship: Wo im Gründungsprozess könnte das Design Thinking stehen?
49:10 Wer sind die Partner / beteiligte Unternehmen in den Projekten?
54:45 Wieviel Personal hat die School of Design Thinking?
56:20 Bewerber aus der ganzen Welt
Thomas Luk hat nach dem Vorbild der Teekampagne eine Sockenkampagne gegründet. Im Interwiew mit Prof. Faltin erläutet Herr Luk die Entstehung des Geschäftsmodells und wie ihm das Konzept des Gründens mit Komponenten dabei geholfen hat.
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00:00 Begrüßung Thomas Luk, Sockenkampagne
01:15 Meistersocke: Was ist das „Meisterhafte“ an der Socke?
02:45 Mit dem Prinzip „Gründen mit Komponenten“ ein Unternehmen gründen
03:25 Wie funktioniert die „Sockenkampagne“?
05:20 Muss man Experte in dem Feld sein?
06:20 Preis-Leistungsverhältnis der Socken
08:30 Marketing: Preis vs. Qualität
11:00 Verpackung und Kennzeichnungspflicht
12:00 Wie schwierig ist es, eine Geschäftsidee zu entwickeln?
14:50 Sind Socken Konvention?
16:00 Funktioniert das Business Model der „Sockenkampagne“?
16:40 „Dem Glück Chancen geben, zu mir zu kommen“
Zero Emissions Research and Initiatives (ZERI) ist ein globales Netzwerk kreativer Menschen, die Lösungen für die wachsenden Probleme dieser Welt suchen, inspiriert durch die Design-Prinzipien der Natur und mit kreativen Denk- und Sichtweisen.
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00:00 Begrüßung Markus Haastert, ZERI Deutschland
00:20 Wissen aus der Ökologie unternehmerisch nutzen – der Anfang von ZERI Deutschland
01:45 Keine Verschwendung von Natur- und Human-Ressourcen
03:20 Was ist die Hauptabsicht von ZERI? Ökologische Projekte auf den Weg zubringen? Innovationen in den Markt zu bringen?
04:30 Pilze züchten auf Kaffeesatz
07:00 Wie kommt man auf so eine Geschäftsidee? Wie wird daraus ein Business Modell? Wie kann man aus diesem Wissen ein Ertragsmodell gestalten?
12:50 Blue Economy: Buch mit über 100 Geschäftsideen aus Natur und Ökologie
13:50 Durch Kooperation ein systematisches Konzept zu machen
16:00 Ideen aus der Natur, Ökologie für eine Unternehmensgründung nutzen
